Скрытое управление в служебных отношениях могут использовать как руководители, так и подчиненные. Однако есть и специфические задачи, вытекающие из разницы в служебном положении первых и вторых.

Манипулиование в рабочих отношениях может преследовать следующие цели и задачи:

Сделать другого орудием исполнения своих намерений;
переложить на другого часть своей работы;
уйти от личной ответственности, в частности, переложив ее на других;
самоутвердиться (в том числе - и за счет другого);
разрешить свои психологические проблемы, в том числе - внутриличностные конфликты;
придать взаимоотношениям желаемый вид (например, установить дистанцию, показать степень доверительности и т.д.);
получить выигрыш в комфортности своего положения.

Скрытое управление руководителем

Не только руководители управляют подчиненными, но и подчиненные - руководителями. Цели у них почти совпадают, поскольку черпаются из приведенного выше списка. Однако есть две существенные особенности:

1. Скрытое управление - это единственный способ для подчиненных управлять руководителями (исключение - забастовка, но это крайняя мера, когда неповиновение принимает коллективный характер; к тому же управлением со стороны подчиненных это явится лишь в случае победы над администрацией, что бывает далеко не всегда).

2. Управляя своим начальником, подчиненный действует более осторожно, поскольку осознание руководителем того, что им управляют, может дорого обойтись подчиненному.

Скрытое управление начальником осуществляется по следующим направлениям:

Нейтрализация его недостатков как руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, недостаток культуры);
достижение личных выгод инициатора воздействия не в ущерб работе и руководителю;
получение личной выгоды в ущерб работе, коллегам, руководителю. Последний случай будем называть манипуляцией.

Всякий безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без предложений, ждущий указаний, представляет для руководителя постоянную угрозу. Подсказывая решение, советуя, руководитель принимает ответственность на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго - уменьшается.

Подчиненный может вести себя так либо вынужденно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль поведения начальника, при котором творческий потенциал работника оказывается невостребованным, отдача от него намного меньше возможной, в то время как начальник перегружен множеством мелких вопросов, что также не на пользу делу. Подчиненный, действующий подобным образом по собственной воле, является манипулятором.

Если скрытое управление осуществляется им преднамеренно, то как итог - снятие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки.

Если неосознанно - то выигрыш психологический. Ведь если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения.

Рассмотрим варианты манипулирования подчиненным своим начальником

Манипуляция «Обезьяна на шее»

Подчиненный обращается к начальнику: «Вы поручили мне достать автокран. Он есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б Вы пару слов сказали... Я могу набрать номер телефона их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай скажу».

Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», - говорит начальник. На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет руководителя с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: «Ну как, не решили?». Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и так может продолжаться довольно долго.

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется «обезьяной на шее». В описанном случае «обезьяна» «перескочила» на шею начальника.

Манипуляция «Хочу с вами посоветоваться»

Некоторые работники любят заходить к руководству «посоветоваться». Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения и даже за его исполнение, поскольку если дело провалится, то останется возможность списать на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.)

Манипуляция «Меня рвут на части»

Работник охотно берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой-то конкретный результат - ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено». Любопытно, что некоторые поступают так неосознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Манипуляция «Сирота казанская»

Манипуляция «Дитя на работе»

Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: «Быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется». Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, что вы хотите?», «Мы академий не кончали». Этим людям выгодно слыть недалекими и вызывать сочувствие.

Манипуляция «Получить подпись руководителя»

Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако если руководитель вчитается в документ, он, вероятнее всего, его не подпишет. Чтобы все-таки получить подпись, иногда действуют так.
Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую-нибудь новость, которая, по его мнению, должна заинтересовать начальника. При этом он небрежно протягивает документ:

Вот, подпишите, пожалуйста.
- Что это?
- Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает Вашей подписи.

Начальник пытается прочесть, но посетитель отвлекает рассказом да еще и инсценирует спешку. Нередко эта хитрость срабатывает. Цель манипуляции - переложить ответственность на руководителя. Случись что - отвечать тому, чья подпись на документе.

Манипуляция «Через голову начальника»

Вышестоящий руководитель нередко дает поручение работнику, минуя его непосредственного начальника. Поэтому подчиненный отказывается выполнять некоторые поручения последнего, ссылаясь на срочное задание вышестоящего. Начальник чувствует себя уязвленным.

Во-первых, получать отказ от подчиненного всегда неприятно.

Во-вторых, если это задание поручить больше некому, приходится выполнять работу за подчиненного.

Не меньше начальника беспокоит и то, что он не всегда уверен, действительно ли подчиненный занят работой, порученной вышестоящим руководителем, или просто прикрывается этим, потому что несколько раз он не заставал подчиненного на работе, тот же оставлял записку, что его отпустил вышестоящий.

В этой ситуации очевиден непрофессионализм вышестоящего руководителя в работе с персоналом, жертвой которого становится непосредственный начальник. Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять создавшимся положением, то вел бы себя иначе. Например, своевременно проинформировал бы непосредственного руководителя о полученных заданиях и согласовал бы с ним график работ и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпринимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему руководителю, то тогда манипулятор - он.

Манипуляция «А вы слышали?»

Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая Н. и с порога («Вы еще не слышали?..») начинает возбужденно рассказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги принимаются бурно обсуждать принесенную новость. Начальник тоже находится среди обсуждающих: как местный депутат, он не может остаться равнодушным. Сама же Н. довольно скоро перестает участвовать в разговоре и садится за свой рабочий стол.

Цель манипуляции очевидна - отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания за него. Для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задается стремительный темп действий и возбужденные интонации голоса, преследуется быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на начальника при этом маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).

Помимо того что разговор отвлекает внимание от опоздания Н., он еще и прекрасно маскирует ее манипулятивное намерение, позволяя при случае сказать: «Я просто поделилась своим впечатлением». В поведении также содержится намек, что причиной опоздания стало слушание выступления (чтобы проинформировать всех!). Окружающие допускают известную ошибку восприятия: «сразу после» приравнивается к «потому что». В виде намека, побуждающего к неявному умозаключению, эта конструкция как раз и имеет наибольшую силу воздействия.

Манипуляция «Мелкие услуги»

Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: достают дефицитную запчасть; привозят из командировки, из отпуска небольшой презент; в день его рождения или другой праздник поздравляют его прочувствованнее чем другие или делают лучший подарок; занимают для него очередь и т.д. Все это подается как искреннее проявление уважения. И поскольку эти действия систематически повторяются, то создают у руководителя ощущение долга перед отправителем этих действий, особенно если тот действует тонко, ненавязчиво. И долг этот обычно возвращается - повышением по службе, увеличением оклада, премиями, престижными командировками и т.п.

Манипуляция «Барин нас рассудит»
Ведущий инженер требует от младшего по должности освободить место за компьютером для выполнения своей работы. Не желая уступать, тот начинает громко доказывать, что ему нужно еще время, чтобы закончить свою работу. Спор доходит до начальника, который вмешивается и дает младшему время закончить работу.

Очень важно разговаривать с людьми на их же языке. Если вам это удается, они скажут: "О Боже, он сказал именно то, что я думал". Они идут за вами потому, что вы идете за ними.

Ли Якока

Манипуляция "Расплывчатые посулы"

При приеме на работу нового сотрудника руководитель обещает ему в дальнейшем повышение при условии успешного выполнения им своих обязанностей. Сотрудник приступает к работе, демонстрируя добросовестность и работоспособность. В ответ на это руководство постоянно увеличивает его нагрузку, расширяя круг его обязанностей, но о повышении - ни слова.

Если бы не расплывчато сформулированное условие повышения, то поведение руководителя выглядело бы явным обманом. Для руководителя, заботящегося о своей репутации, подобный трюк невозможен.

Поэтому он вынужден был вести более тонкую игру, для чего вводит условие "хорошей работы", критерии которой четко не определены. Именно эта неопределенность является мишенью воздействия. Приманка здесь - обещание продвижения по службе.

Далее используется прием типа "удавка для кредитора" (подробнее о нем - в следующей главе). Коротко говоря, прием основан на том, что чем больше человек вкладывает усилий в достижение какой-либо цели, тем сильнее он хочет ее добиться. И тем труднее бросить это дело. А чем желаннее цель, тем более человек склонен верить в возможность ее достижения и поэтому готов и дальше прилагать ради него усилия. Работник мог бы попытаться выяснить, что конкретно руководитель подразумевает под "хорошей работой", однако это может означать для него необходимость признать, что руководитель вообще не собирается (или просто не имеет возможности) предоставить ему повышение.

Сверхпривлекательное объявление

Таковое почти всегда является первым ходом спланированной манипуляции. И это не только у отпетых мошенников, но может исходить и от фирм, претендующих на солидность. Вот образчик, сдобренный порцией юмора:

Мужик приходит по объявлению: "Срочно требуется человек, умеющий решать самые сложные проблемы. Зарплата 200 000 долларов в месяц". Его принял шеф фирмы. Быстро подписали контракт. Прежде чем отправиться на рабочее место, мужик спрашивает: "Вы уверены, что найдете деньги для такой высокой зарплаты?" - "А это и есть ваша первая проблема".

Манипуляция "Обещанного три года ждут"

К руководителю на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немножко.

Здесь хорошо видны два направления манипулятивного воздействия: 1) стремление отложить решение вопроса; 2) повысить уступчивость адресата. Второе направление (ведущее по затрачиваемым усилия) в свою очередь может быть расчленено на ряд задач. Во-первых, директору необходимо снять с себя ответственность за проволочку; во-вторых, убедить просителя, что он на его стороне; в-третьих, продемонстрировать, что по вопросу предпринимаются определенные меры, и, в-четвертых, дать надежду на скорое его решение.

Мишенью воздействия руководитель выбрал доверие адресата. Но поскольку вначале оно отсутствовало, то и было возрождено с помощью «спектакля». Сам разнос послужил приманкой. В результате рабочий, придя как требователь, ушел как проситель, поскольку, лишившись преимущества над нарушителем договора, вынужден теперь подчиняться статусному преимуществу своего начальника.

Манипуляции "Ну что, попался?!" и "Есть три кандидатуры"

Крупный чиновник рассказывает:

Когда я был помощником директора по кадрам, то неоднократно поступал следующим образом. Руководство мне обычно сообщало, кого решено повысить в должности. Сам кандидат на должность этого не знал, мне поручалось побеседовать с ним, оформить соответствующее представление на официальное утверждение.

Приглашал я этого счастливчика и говорил:

- Есть 3 кандидатуры, в их числе и ваша. Я за вас и буду отстаивать именно вас.

Если же за избранником могли быть какие-то грешки, то спрашивал в упор:

- Ну что, попался?!

Думая, что я осведомлен, он оправдывался, выкладывал все свои грехи (если они были, разумеется). После чего я ему их «отпускал» и обещал "замять дело". Если же претендент на должность "не раскалывался", то я говорил, что "попался в смысле - на выдвижение" (шутка).

В результате через некоторое время почти все назначенные при мне руководители считали себя обязанными именно мне. Я же, когда нужно, мог поразить вышестоящих руководителей своей осведомленностью.

Этот руководитель сделал блестящую карьеру. И сам считает, что умение манипулировать было одной из причин того.

Мишенью воздействия в обоих приведенных манипуляциях выступала неосведомленность адресатов. Причиной того - «келейная» практика принятия решений. Рассказчик блестяще использовал свое изначальное преимущество в информированности для своих целей.

Приманка - желание пройти все этапы отбора на вышестоящую должность, не отсеяться ни на одном из них.

Манипуляция "Красная тряпка для быка"

Руководитель в ходе разговора специально упомянул мельком о чем-то, мало связанном с обсуждаемой темой, при этом выразил сомнение в том, что подчиненный «тогда» себя правильно повел. Очень естественно для сотрудника тут же возразить в стремлении доказать свою правоту. Тем самым разговор уходит от темы, в обсуждении которой подчиненный заинтересован сильнее, чем его руководитель.

Мишенью воздействия здесь является уязвленное самолюбие адресата. А роль приманки сыграло критическое замечание.

Пассивная защита - сделать вид что не услышал. Расставить точки над i можно предложением вернуться к этому позже. Проводить контрманипуляцию против своего начальника - слишком опасная затея.

Манипуляция "Заплатим потом"

Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, и, значит, ехать нужно (пока) за свой счет - обещает оплатить командировочные расходы позже. Работник знает, что «позже» может длиться полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в том городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.

В качестве мишени воздействия руководитель выбирает один из побудителей активности - потребность увидеться с родственниками. Без наличия скрытой мишени любой работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Приманкой является надежда, что эта поездка к родственникам будет оплачена.

Манипуляция "Попасть тигру в пасть"

Руководитель поручает подчиненному решить служебный вопрос с главным бухгалтером. У последней есть принцип, согласно которому она общается только с руководителями (и начальнику это известно), о чем она в довольно грубой форме и напомнила обратившемуся к ней работнику. После этого сотрудник к тому же вынужден выслушать замечание непосредственного начальника, которым тот упрекает его в неспособности выполнить самое простое поручение.

Это случай аморальной манипуляции, независимо от того, какую цель она преследует: получить психологическое преимущество над подчиненным, унизив его, или пытаться решить неприятный вопрос чужими руками. Что касается мишеней воздействия, то их может быть две. Это либо отсутствие информации (если подчиненный не знал о правиле главного бухгалтера), либо, если он об этом знал, неспособность отказываться от поручения начальства, что может быть обусловлено стремлением казаться лучше (способнее, удачливее), чем на самом деле.

Манипуляция "Борцы за дисциплину"

В праздничный день в конце второй смены начальник отпустил работников на два часа раньше. На следующее утро гардеробщица написала докладную записку, уведомив об этом вышестоящее руководство. Начальник смены в результате получил публичный разнос от руководства, не пожелавшего выслушать мотивировку действий начальника смены.

Цель гардеробщицы, написавшей докладную записку, очевидна - выслужиться перед начальством. Возможно, и свести счеты с начальником смены, если таковые были. Зная, что вышестоящее руководство занимает в отношениях с подчиненными достаточно жесткую позицию и не любит выслушивать объяснений, она принимает решение использовать эту слабость. Для нее не составляет труда предугадать, какие последствия будет иметь ее жалоба.

Мишень воздействия - склонность руководства доверять односторонней информации, не обсуждая с другой стороной. Приманкой оказалось желание руководства прилюдно выступить борцом за жесткую дисциплину.

Если бы начальник смены был выслушан, то, по-видимому, его действия были бы признаны правильными. Выйдя на работу в праздничный день, рабочие работали без всякого желания и непроизводительно. Призывы и распоряжения работать как следует были малоэффективны. Тогда сменный начальник пообещал отпустить всех досрочно, если все будет выполнено. После этого работа закипела.

Поддержи руководство молодого начальника, и его новые инициативы принесли бы впредь немало пользы производству. А сам бы он рос как руководитель, что еще более важно. Но после случившегося желание творить, инициатива сошли на нет.

Таким образом, манипуляции, подобные рассматриваемой, - получить славу требовательного руководителя за счет лишения инициативы подчиненных - наносят большой ущерб производству.

Цена безынициативности персонала может быть огромной, о чем свидетельствует, в частности, следующая страшная история.

Трагедия в метро

30 мая 1999 года в Минске неподалеку от станции метро «Немига» проходил "Праздник пива" и рок-концерт под открытым небом. Тысячи молодых людей, студентов, школьников заполнили проспект Машерова. В самый разгар концерта на разгоряченную музыкой толпу обрушился сильнейший ливень. Казалось, небо разверзлось и обрушился водопад. Продолжался он всего лишь 20 минут, но бед наделал страшных.

Толпа бросилась к входу в метро. В вестибюле мгновенно образовалась пробка: очередь в кассу за жетонами забила весь вестибюль, следующие не могли в него войти и остановились, напиравшая толпа сбила их с ног, на образовавшуюся кучу тел наваливались все новые и новые упавшие.

В образовавшейся свалке и давке погибло 53 человека и еще несколько десятков скончались в больнице - в основном девчонки в возрасте от 14 до 18 лет: были раздавлены, погибли от удушья. У них было меньше сил и устойчивости на каблуках. Несколько ребят погибли потому, что пытались вытащить девушек из гигантской груды тел.

Анализ этой трагедии показал, что уменьшить, а то и свести на нет число жертв было можно. Но для этого необходимо было иметь право принять нестандартное решение рядовому служащему - начальнику станции «Немига» или даже контролеру, который дежурил в это время. Трагедии, возможно, не произошло бы, если бы людей пустили в метро без билетов и жетонов. И не только не чинили препятствий «зайцам», но и предложили заходить бесплатно тем, кто встал в очередь в кассы.

Увы, надеяться на такое решение в нашей ситуации - равносильно тому, что сказать: "Ничего нельзя было сделать". Представьте себе: люди во время дождя бесплатно уезжают в электричках, жертв нет, в кассе станции метро пусто. Что назавтра ждет инициативного служащего? И хватит ли сбережений с его зарплаты, чтобы спокойно искать новую работу?

Таким образом, наделение работников полномочиями принимать нестандартные решения в определенных ситуациях - это настоятельная необходимость. Но, как показывает опыт, высокопоставленные руководители этого не понимают.

Последствия этого - очевидны.

Манипуляция "Подумайте о своем будущем"

Директор научно-исследовательского института периодически после поездок в Москву в министерство на планерке предупреждал руководителей: "Надо еще раз вернуться к структуре института" - и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне сжимались - ведь в измененной структуре его отдела могло и не оказаться.

Цель манипуляции - держать руководителей подразделений в состоянии наибольшей зависимости от воли директора. После таких планерок они становились более покладистыми и уступчивыми к требованиям дирекции.

Мишень воздействия - страх лишиться должности, а то и вовсе работы. Приманки - сообщения о настроениях в министерстве в части финансирования тех или иных научных программ.

Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски в конце концов заканчивались незначительными косметическими изменениями, всем удавалось сохранить свои главные позиции. Но атмосфера…

По-видимому, такой стиль руководства был одной из причин того, что институт являлся средоточием бесконечных склок и жалоб в высшие инстанции, преимущественно анонимных. О них неоднократно писали центральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий всевозможных контрольных органов, проверяющих анонимки. Так что плата за манипулятивное управление оказалась тяжелой…

Манипуляция "Нечего на зеркало пенять…"

Руководитель крупного института баллотируется на выборах членов-корреспондентов Академии наук. Один из его недоброжелателей, также сотрудник данного института, снял ксерокопию с резолюций этого руководителя на своих служебных записках и направил их в Президиум Академии якобы для подтверждения «прозорливости» ученого. Но поскольку в резолюциях этих встречались грамматические ошибки, то кандидатура соискателя была с треском провалена при тайном голосовании.

Мишенью воздействия здесь было мнение академиков, что член Академии должен быть безусловно высокообразованным человеком. Наличие грамматических ошибок не вписывается в представление о высокой образованности.

Приманкой послужило представление материалов в нужное время и в увлекательной упаковке. Многим хотелось посмотреть заявленные доказательства «прозорливости». А увидев их, они сформировали резко негативное суждение о претенденте.

Интересно, что «доброхот» никак не пострадал от возможного гнева незадачливого соискателя. Расхвалив резолюции, он предложил руководителю самому отобрать наиболее «прогрессивные».

Манипуляция с расположением в пространстве

Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые прием посетителей обставляют манипулятивным образом.

Некоторые располагают стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже от одного этого ощущает всю малозначимость и себя, и своего дела. А это и является целью манипулятора.

Наоборот, желая продемонстрировать собеседнику расположение и доброжелательность, выходят из-за стола, садятся рядом - за столом заседаний или в кресло. Угощают чаем или кофе, предлагают курить.

Есть и более изощренные методы скрытого воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают посетителю комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое преимущество, поскольку смотрит на него сверху вниз. А слова, идущие сверху вниз, воспринимаются как более значительные.

Последнее обстоятельство мастерски использовал еще Сталин. Ведя совещание, заседание, он не сидел рядом со всеми, а прохаживался. Кроме пристройки сверху, при этом срабатывал еще один феномен: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый.

Мишенями воздействия являются перечисленные психологические обстоятельства.

МАНИПУЛИРОВАНИЕ СОБРАНИЕМ

Использование фактора времени

На руку манипуляторам следующее:

· Когда люди торопятся домой после работы, они готовы проголосовать почти за любое решение.

· После двух часов напряженной работы без перерыва 90 % теряют способность к сопротивлению навязываемым решениям.

Исходя из этих обстоятельств нужные решения относятся на конец собрания.

Нейтрализация оппозиции

Сопротивление председательствующему на собрании, совещании резко ослабевает, если используются следующие приемы:

· Главного оппозиционера посадить рядом с собой, можно и в президиум (нападать на рядом сидящего несподручно).

· Остальным противникам по возможности помешать сесть вместе, рассредоточив их (вместе они чувствуют силу, порознь - слабость).

Мишенями воздействия служат указанные психологические закономерности.

Направление хода собрания

Общий настрой и направленность обсуждения могут регулироваться председательствующим с помощью следующих приемов:

· Предоставлением слова «нужному» человеку, который своим эмоциональным выступлением придаст обсуждению иное направление.

· Манера начинать дискуссию заставляет вырабатывать похожую тональность ответов (вспыльчивость порождает вспыльчивость и т. д.).

Этими приемами, например, ловко пользовался Председатель Верховного Совета Анатолий Лукьянов. Когда демократическая оппозиция убедительными выступлениями склоняла зал к решению, неугодному председателю, он давал слово кому-то из своих сторонников, которые истеричными речами уводили в сторону от назревавшего решения.

Как ответить на критику, не раскрывая рта

Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Ему самому оправдываться неудобно. Это принижает его статус (в народе говорят: оправдывается - значит виноват). Но оставлять без ответа критику - значит подписаться под ее справедливостью. Надо, чтобы ответил кто-нибудь другой.

Председательствующий почти всегда найдет такого среди присутствующих. Нередко в зале есть вечный оппонент выступающего. Поможет определить несогласного с оратором и знание невербальных проявлений, языка мимики, поз и жестов. Внимательное наблюдение за слушателями подскажет, кто не согласен с говорящими. Стоит этому слушателю (или "вечному оппоненту") сделать какое-то телодвижение, председательствующий сразу говорит: "Сейчас, сейчас я дам вам слово!" (как будто тот его просил). Отказаться неудобно, тем более, что сказать есть что.

Мишень воздействия - "неудобно отказаться". Приманка - есть что сказать. Так ведущий совещание отвечает на критику чужими устами.

Совещание как средство манипулирования

Говорят, что совещание - это коллективный уход от персональной ответственности. Если решение принято конкретным руководителем, то он и несет за него ответственность. Но если оно выработано совещанием, то отвечает совещание, то есть персонально никто.

Цель данной манипуляции - уход от ответственности. Мишень воздействия - сложившаяся практика коллективной безответственности.

Манипуляция "Подарочек"

Чиновник отвечает (с улыбкой) на просьбу, с которой пришел посетитель: "Как вам откажешь? Вы, наверное, уже и сувенирчик припасли"" Посетитель, растерявшись, бормочет:

- Да. Оно конечно. Хорошему человеку…

- Приходите завтра в это же время. Получите нужную вам резолюцию. Оставьте свое заявление.

Мишенью воздействия является зависимость просителя от чиновника, по существу бесправие во взаимоотношениях с ним. Приманкой - решение конкретного вопроса.

Посетитель понял, что без подарка ему вопрос не решить. Остается разведать, может быть, и «такса» уже существует

Способы защиты от подобной манипуляции читатель найдет в разделе "Деловые отношения".

Манипуляция "Козырной туз"

Руководитель фирмы заманивал к себе на работу нужного специалиста с помощью следующего метода. Он предлагал ему сумму "достойного вознаграждения", которая в десяток раз превышала то, что кандидат в сотрудники имел на том производстве, откуда его выманивали.

Соблазн был велик, и многие не смогли устоять перед искушением. А далее сценарий интриги с набранными таким путем кадрами был уже незатейлив. Со второго месяца их пребывания на фирме к ним методично и неуклонно, можно даже сказать жестко, применялась система придирок и штрафов по любому поводу. В итоге вычеты из зарплаты увеличивались, а сама она уменьшалась, пока не становилась равной, а зачастую и меньше той, что у человека была на его прежнем месте работы.

Мишенью воздействия была незащищенность работников от административного произвола. Приманкой являлся настолько высокий уровень зарплаты, что перебивал все иные аргументы. Как козырной туз в картах. Только карты оказались краплеными.

Вспоминается детская сказка:

- Ты куда пошла, Коза?

Бьешь десяткою туза,

Ведь теперь наш козырь - крести.

- Пропади ты с ними вместе!

Манипуляция: "Вас что-нибудь здесь держит?"

Заведующий кафедрой в коммерческом вузе, желая подтолкнуть к уходу из института доцента своей кафедры, человека очень независимого и гордого, обращается к нему с неожиданным вопросом:

- Владимир Иванович, давайте пооткровенничаем. Что вас держит в этом институте? У меня здесь учится внук, я за его обучение не плачу. Да в моем возрасте уже и не устроишься на работу… А вас-то что держит?

- Да… в общем - ничего.

- Слава богу! А то руководство института что-то против вас имеет… Поймите меня правильно… Вы известный ученый, вас с руками оторвут в любом институте… Как хорошо, что вы не привязаны к этому месту!..

Преподаватель был так шокирован этим разговором, что только потом спохватился - надо бы узнать, кто и какие претензии к нему имеет. Да если и имеет, так чего ради уходить?

Нет уж!

Он решил вернуться к разговору с заведующим на следующий день. Но первый же встреченный им коллега огорчил его:

- Уходите?!

- Почему вы так решили?

- Все об этом говорят. Да мне уже и часть вашей нагрузки заведующий отдал!

Доцент понял, что вчерашний разговор интерпретирован заведующим как его согласие на добровольный уход. Теперь его несогласие будет всеми (с подачи заведующего) воспринято как поступок несерьезного человека - то ухожу, то не ухожу… Или еще хуже: хотел уйти, но там не взяли…

Оскорбленный, он позвонил туда, куда его раньше приглашали. К счастью, приглашение осталось в силе, и через неделю он уже преподавал в другом институте. Все в результате сложилось к лучшему, однако разговор этот врезался ему в память надолго…

Мишенью воздействия в данной манипуляции было задетое чувство гордости и независимости преподавателя - человека, знающего себе цену. Для него держаться за место было унижением собственного достоинства. Заведующий оказался хорошим психологом. Он бросил доценту вызов: "За место держитесь? А слабо устроиться в другом месте?"

Приманкой послужил намек на избранность: мы держимся за это место, а у вас проблем с трудоустройством не должно быть.

Защититься от этой манипуляции не составляло большого труда. Но внезапность постановки вопроса и как следствие - растерянность - помешали. Достаточно было на вопрос заведующего ответить:

- Не понял.

- Я говорю: многие у нас здесь, в том числе и я, привязаны к этому институту разными житейскими обстоятельствами. А вас-то что здесь держит?

- В каком смысле?

- Ну, может кто-то из ваших родственников собирается поступать к нам. Ректор делает скидку в плате за обучение. Многие пошли работать к нам исключительно из-за своих детей. Я вот - из-за внука. Другие не смогли устроиться в другом месте. Вас здесь что-нибудь держит?

- Не знаю, не задумывался над этим. Кстати, а почему вас это интересует?

- Видите ли, набор в этом году меньше. Нагрузки преподавателям не хватает. Поэтому мне нужно знать планы преподавателей. Если кто-то собирается уйти - это решит проблемы нагрузки. А вы такой перспективный… Наверняка у вас могут быть предложения со стороны…

- Если надумаю уходить, вы будете первым, кому я об этом скажу.

- Пользуясь случаем, хочу предупредить вас, что кто-то в руководстве института недоволен вами.

- Кто и чем недоволен?

- Я пока сам не понимаю, откуда ветер дует?

- А в чем это недовольство проявляется?

- Что-то учебная часть придирается по поводу ваших нагрузок. Обычно это бывает, когда кто-то из руководства дает им команду.

- Может, чьему-нибудь сынку двойку влепил? Других грехов за собой пока не вижу.

- Не знаю, может, и это.

- Кстати… (смеясь)… а ваш внук не у меня случайно учится?

- Нет. К тому же он не доставляет мне проблем.

- Слава богу. А на каком он курсе?

- На четвертом.

- Уже работает или вовсю радуется студенческой жизни?

- Подрабатывает.

- А место вы ему присмотрели? Сейчас ведь нужно заранее беспокоиться. Это не как в советское время.

Читатель наверняка увидел здесь приемы пассивной защиты: оттягивание ответа с помощью многочисленных переспрашиваний и в конце концов перевод разговора на другую тему. Отметил читатель, по-видимому, и намек на защиту "точки над i". Если бы внук оказался в числе тех, кому предстоит сдавать экзамен этому доценту, то заведующий оказался бы в психологическом проигрыше ("точки над i" сработали).

Манипуляция "Уход от ответа"

Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания разбираться в проблеме, начинает постепенно «распалять» подчиненного - журить за действительные и мнимые недочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка следует немедленно: "Научитесь сначала держать себя в руках - тогда и приходите".

Мишень воздействия в данной ситуации - вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Приманкой служат замечания начальника.

Манипуляции подчиненными могут происходить на грани анекдота, как в следующих случаях.

Начальник составляет график отпусков. Все хотят летом, а это невозможно. Тогда он спрашивает у каждого из подчиненных-мужчин:

- Теплую водку любите?

- Нет, холодная лучше,

- А потных женщин?

- Брр…

- Ясно, учту.

И учел. Никому из них в летние месяцы отпуск не запланировал. Как говорится: "по многочисленным пожеланиям трудящихся"

Стук в дверь:

- "Кто там?"

- "Поговорить надо".

- "Сколько вас?"

- "Двое."

- "Вот и поговорите".

Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Такова уж природа вертикальных отношений, где односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Некоторые эти воздействия подчиненного на начальника совершенно открыты и понятны последнему: подчиненный прямо говорит ему о своем несогласии, незаинтересованности, выдвигает требования, ставит условия. Такие действия легко наблюдаемы, достаточно контролируемы. Но сейчас речь о скрытых, неуловимых для руководителя способах воздействия, побуждающих его прямо или косвенно к каким-то реакциям, решениям, поступкам, совпадающим с интересами подчиненного, но раньше или позже наносящих вред интересам руководителя.

Так что манипулирование представляет собой незаметное для руководителя воздействие на него со стороны подчиненного в интересах последнего.

Много лет, проходя одну организацию за другой, наблюдая разные варианты подобных «изобретений», мы решили их собрать и показать одному из своих клиентов в виде специальной коллекции. Интерес был живой и деятельный - он напряженно стал вспоминать случаи того или иного воздействия на себя, которые он мог отнести к числу манипулятивных, задал много вопросов о способах противодействия этому. Эту коллекцию в доработанном табличном виде вы можете увидеть ниже (табл. 1).

Как пользоваться этой таблицей?

Сначала внимательно прочитайте (если вы анализируете таблицу самостоятельно) или предложить прочитать ее своему коллеге, руководителю, клиенту и т.д. (если вы используете ее для работы или совместного анализа с коллегами и пр.) Задайтесь вопросом: нет ли таких способов манипулятивного воздействия на вас, которые здесь не отмечены? Назначение этого вопроса - углубить внимательное чтение, побудить к большему погружению в воспоминания о конкретных ситуациях.

Потом попробуйте заполнить сначала левую колонку, обратив внимание с ним те пункты, где баллы получаются самыми высокими. Потом то же самое с правой колонкой. Соедините овалом те пункты, где совпадают высокие баллы в обеих колонках по отношению к одному и тому же пункту. По нашим наблюдениям, наиболее частым и рискованным способом манипулирования является п. 1 (дозирование информации). Дальше вероятность проявления и риск для руководителя расходятся: например способ в п. 3 отмечается довольно часто, но риск от него сравнительно невелик. А вот п. 10 проявляется реже, зато риск от него один из самых больших. Пункт 8 - совершенно очевидно, что такое случается редко, но с абсолютным риском.

Также внимание руководителя можно заострить на следующем тезисе: объект манипулятивных воздействий часто не замечает или недооценивает их. Часто на вопрос: «Какие ваши особенности дают возможность подчиненным для манипуляции вами?» - очень многие из руководителей отвечают: «Доверчивость». Это скорее лестная самооценка, отражающая ограниченную саморефлексию и очень далекая от истины. В этом случае отнеситесь к этому клинически и предложите задуматься над другими предпосылками того же свойства. Потом распределите их по разным группам по степени сходства - различия и переходите к обсуждению задачи «б» - как противодействовать манипулятивным воздействиям.

Таблица 1. Как подчиненные манипулируют своим руководителем

Задачи для последующей работы и анализа:

• а) преодоление того, что в вашем поведении дает возможность подчиненным манипулировать вами,
• б) способы противодействия манипулятивному воздействию подчиненных на вас.

Возьмем пример. Руководитель назвал следующие свои особенности, провоцирующие манипуляции им: «...желание все решать самому; нежелание контролировать исполнение; стремлюсь выслушать людей до конца; люблю иногда откровенно поговорить с некоторыми; может быть, излишне много рассказываю людям о себе; иногда некритически отношусь к поступкам сотрудников; бываю в семьях подчиненных на днях рождения, когда приглашают; чрезмерно открыт в общении; иногда переоцениваю достоинства людей; просто не хочется видеть у других двойное дно; невнимательность к оценке информации; иногда за документом не видишь человека, его готовившего...» и т. п. Как видим, тут неглубокая саморефлексия, нежелание видеть свои недостатки и слабости своего стиля руководства. Так вот, в случае с этим конкретным человеком диагностическое интервью с подчиненными показало его закрытость в общении, неприязнь к негативной информации о положении дел в компании, склонность выделять т. н. любимчиков и др.

Как пользуются сами руководители этой коллекцией манипуляций? Некоторые кладут этот листок под стекло на свой письменный стол, чтобы время от времени туда заглядывать. А раза два руководители увеличивали его до масштаба A3 и вешали над головой на стену у себя в кабинете. Правда, один из них, видя, как это отвлекает собеседника, перевесил этот листок в приемную на дверь своего кабинета.

Так что эта методика имеет самостоятельное значение. Но одним из лучших способов преодоления манипулятивного воздействия является командообразования. Дело в том, что работа в командном режиме значительно снижает возможности манипулирования руководителем. Почему?

• Во-первых, потому что многие не решаются или стыдятся использовать способы 4, 6, 8, 10 и 11 в присутствии других.
• Во-вторых, попытки использовать способы 1, 3, 4, 6, 8 и 10 тут же гасятся противодействием других членов команды, чьи интересы не совпадают с подобными воздействиями.
• В-третьих, руководитель сам видит, как работа в командном режиме производит более разнообразную информацию, уменьшает вероятность появления незаменимых, дает разные варианты решений, вводит большую согласованность между подчиненными, снижает возможности лести, клики или же становится труднее проводить решение, выгодное только кому-то одному.

Apкaдий Ильич Пpигoжин, профессор, президент Национального института сертифицированных консультантов, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Скрытое управление и манипулирование подчиненными

Скрытое управление подчиненными

Образованность и самосознание работников постоянно растет. Поэтому такие грубые методы управления, как приказ, окрик, открытое давление и принуждение уже не «работают». Более мягкие методы, в частности, скрытое управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта понуждения к действию позволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе.

Как человек, личность и индивидуум подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходить его. Поэтому и вдумчивые руководители, и подчиненные, в принципе, заинтересованы в более мягких методах управления, щадящих обоюдное самолюбие. Вот почему скрытое управление, если это не манипуляция, предпочтительнее, чем прямое принуждение.

Скрытое управление позволяет руководителю устранять противоречия между личными целями и желаниями работников и целями общеколлективными (в частности, производственными) и направлять энергию личностных мотиваций на достижение общей цели.

Поэтому грамотное использование руководителем скрытого управления повышает его имидж в глазах подчиненных. Все это служит эффективной профилактикой конфликтов.

Манипулирование подчиненными

Напомним, что манипуляция – это частный случай скрытого управления, отличающийся тем, что он совершается заведомо против воли адресата воздействия и наносит ему ущерб (материальный, моральный или психологический).

Руководитель-манипулятор, имея право распоряжаться подчиненным на работе, присваивает себе право распоряжаться им как человеком, как личностью. Это отношение к подчиненному может проявляться в разных формах: в подавлении его или прямом доминировании, в манипулировании, в унижении – явном и грубом или утонченном и завуалированном. В известной степени мягкое принуждение лучше, чем грубое попирание достоинства людей. Но основная проблема – посягательство на личность – при этом так и не решается, а лишь загоняется вглубь сознания. Защититься от принуждения и унижения трудно, но все же легче, чем от завуалированной манипуляции, усиленной психологическими преимуществами манипулятора. При манипуляции внешний конфликт подменяется внутриличностным, его намного труднее распознать и труднее разрешить, поскольку борьба с другим осложняется борьбой с самим собой.

Поэтому имеется существенное этическое ограничение на использование манипуляции – она становится крайне аморальной в тех случаях, когда используется в личных целях руководителя и когда насилие над личностью превышает тот уровень, который диктуется спецификой работы.

Примеры скрытого управления подчиненными

Поручение трудного задания

Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности – очень трудоемкое, срочное или не очень приятное.

Руководители могут уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами:

• поблажками в работе незадолго до того, как дать поручение;
• обильной похвалой или комплиментами в начале разговора;
• открытым вызовом, если имеют дело с честолюбивым подчиненным.

Управление строптивым подчиненным

Подобная манипуляция нередко встречается в служебных отношениях. Мишенью воздействия могут выступать различные обстоятельства: амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера адресата. Автор неоднократно был свидетелем ситуаций, когда начальник говорил своему честолюбивому заместителю: «Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?» Иван Иванович, любивший перечить всем, а тем более выискивавший возможность показать, что начальником нужно было назначить его, а не нынешнего руководителя, заявил:

– Это задание выполнимо.

– Теоретически, конечно, да, но практически – невыполнимо.

– Я знаю, как это сделать!

– Вы шутите?

– Не шучу.

– И как же?

– Вы увидите, я это сделаю!

– Фантастика!

– Через 3 дня принесу Вам результат!

– Вот спасибо! Груз с души сняли!

Задание было выполнено.

Метод желаемых ситуаций

Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (по мнению многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимально, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя.

Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно приходит к нужному для руководителя решению.

Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации деятельности подчиненных. Это – высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, – наилучшая демонстрация уважения к работнику. Тогда он с большей охотой идет на работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом.

Кроме того, для работника «завалить» дело, «спланированное» самим, это значит расписаться в своей несостоятельности, поэтому к выполнению своего решения он подходит намного ответственнее, чем к решению руководства.

Дети как стимул дисциплины

Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня – в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил, что если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что весьма значительную группу составляли матери, спешившие после работы забрать детей из детских учреждений. Они знали, что значит забрать ребенка последним: найти его заплаканным, которому разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснила», что «мама его не любит».

Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняет на себя. Руководитель спрогнозировал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления подтверждает справедливость известного правила менеджмента: исполняются более качественно те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.

Управление нерадивым подчиненным

Его осуществляют, например, используя метод Сократа. Суть этого метода состоит в задавании цепочки вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному решению.

Так, нужно дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен такой вариант диалога:

Руководитель: Вы были на совещании по вопросу о...?

Подчиненный: Да, был.

Руководитель: Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?

Подчиненный: Да, а что?

Руководитель: Этот пункт прямо адресуется Вам. Нужно сделать... (дается поручение и определяется срок).

Логика последовательно задаваемых вопросов закрытого типа такова, что после каждого ответа число степеней свободы отвечающего сужается, ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (руководитель не исключает эти возможности), но сказать «нет» он не решится, дабы «сохранить свое лицо». А сказавши «да», он отрезает себе пути к отступлению. Та же ситуация и со вторым вопросом.

В более сложных случаях может понадобиться большее число вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.

Примеры манипулирования подчиненными

Манипуляция «Обещанного три года ждут»

К руководителю на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немножко.

Здесь хорошо просматриваются два направления манипулятивного воздействия: стремление отложить решение вопроса и повысить уступчивость адресата. Второе направление (ведущее по затрачиваемым усилиям) в свою очередь может быть расчленено на ряд задач. Во-первых, руководителю необходимо снять с себя ответственность за проволочку, во-вторых, убедить просителя, что он на его стороне, в-третьих, продемонстрировать, что по вопросу предпринимаются определенные меры, и, в-четвертых, дать надежду на скорейшее его решение.

Манипуляция «Заплатим потом»

Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, и значит, ехать нужно за свой счет. Руководитель обещает оплатить командировочные расходы позднее. Работник знает, что «позднее» может длиться полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в этом городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.

Манипуляция «Подумайте о своем будущем»

Директор научно-исследовательского института периодически после посещения министерства на планерке предупреждал руководителей: «Надо еще раз вернуться к вопросу о структуре института», – и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне напрягались – ведь в измененной структуре его отдела могло и не оказаться.

Манипуляция посредством расположения в пространстве

Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые «обставляют» прием посетителей манипулятивным образом.

Одни ставят стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже от одного этого ощущает всю малозначимость и собственной персоны, и своего дела. Как раз это и является целью манипулятора.

Другие, наоборот, желая продемонстрировать собеседнику расположение и доброжелательность, выходят из-за стола, садятся рядом – за стол заседаний или в кресла, угощают чаем или кофе, предлагают закурить.

Есть еще более изощренные методы скрытого воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают для посетителя комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое преимущество, поскольку глядит на него сверху вниз. А слова, произносящиеся сверху вниз, воспринимаются как более значительные.

Последний прием мастерски использовал Сталин. Проводя совещание, заседание, он сидел не рядом со всеми, а прохаживался. При этом, помимо стереотипа о превосходстве того, кто располагается выше говорящего, срабатывал еще один – стереотип восприятия: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый.

Мишенями воздействия являются перечисленные психологические обстоятельства.

Манипуляция «Уход от ответа»

Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности решать его, начинает постепенно «распалять» подчиненного – журить за действительные и мнимые недочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышенный тон, обижается. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках – тогда и приходите».

Понятно, что руководитель пользуется слабостью подчиненного – его вспыльчивостью.

Совещание как средство манипулирования

Говорят, что совещание – это возможность коллективного ухода от персональной ответственности. Если решение принято конкретным руководителем, то он и несет за него ответственность. Но если решение выработано совещанием, то отвечает совещание, т.е. персонально никто. Цель данной манипуляции – уход от ответственности. Мишень воздействия – сложившаяся практика коллективной безответственности.

Манипулирование собранием

1. Использование фактора времени

Манипуляторам на руку следующее:

• когда люди торопятся домой после работы, то готовы проголосовать почти за любое решение;
• после 2-х часов напряженной работы без перерыва 90 % теряют способность к сопротивлению навязываемым решениям.

Исходя из этих обстоятельств принятие нужных решений относится на конец собрания или само собрание проводится в конце рабочего дня.

2. Нейтрализация оппозиции

Сопротивление председательствующему на собрании или совещании резко ослабевает, если он использует следующие приемы:

Общий настрой и направленность обсуждения могут регулироваться председательствующим с помощью следующих закономерностей:

Как ответить на критику, не раскрывая рта

Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Тому самому оправдываться неудобно. Это роняет его статус. (В народе говорят: «Оправдывается – значит, виноват».) Но оставлять без ответа критику – значит подписаться под ее справедливостью. Надо, чтобы ответил кто-нибудь другой.

Председательствующий почти всегда найдет такого среди присутствующих. Нередко в зале есть «вечный оппонент» выступающего. Поможет найти несогласного с оратором и знание невербальных проявлений несогласия: языка мимики, поз и жестов. Стоит этому слушателю (или «вечному оппоненту») сделать какое-то телодвижение, председательствующий сразу говорит: «Сейчас, сейчас я дам Вам слово!» (как будто тот его просил). Отказаться неудобно, тем более есть что сказать. Мишень воздействия – «неудобно отказаться». Приманка – «есть что сказать». Так ведущий совещания отвечает на критику чужими устами.

В.П. Шейнов, доктор социологических наук, профессор кафедры психологии и педагогики РИВШ БГУ

Новости партнеров

pravo.kulichki..kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь

11.4. МАНИПУЛИРОВАНИЕ ПОДЧИНЕННЫМИ

Очень важно разговаривать с людьми на их же языке. Если вам это удается, они скажут: "О Боже, он сказал именно то, что я думал". Они идут за вами потому, что вы идете за ними.

Манипуляция "Расплывчатые посулы"

При приеме на работу нового сотрудника руководитель обещает ему в дальнейшем повышение при условии успешного выполнения им своих обязанностей. Сотрудник приступает к работе, демонстрируя добросовестность и работоспособность. В ответ на это руководство постоянно увеличивает его нагрузку, расширяя круг его обязанностей, но о повышении - ни слова.

Если бы не расплывчато сформулированное условие повышения, то поведение руководителя выглядело бы явным обманом. Для руководителя, заботящегося о своей репутации, подобный трюк невозможен.

Поэтому он вынужден был вести более тонкую игру, для чего вводит условие "хорошей работы", критерии которой четко не определены. Именно эта неопределенность является мишенью воздействия. Приманка здесь - обещание продвижения по службе.

Далее используется прием типа "удавка для кредитора" (подробнее о нем - в следующей главе). Коротко говоря, прием основан на том, что чем больше человек вкладывает усилий в достижение какой-либо цели, тем сильнее он хочет ее добиться. И тем труднее бросить это дело. А чем желаннее цель, тем более человек склонен верить в возможность ее достижения и поэтому готов и дальше прилагать ради него усилия. Работник мог бы попытаться выяснить, что конкретно руководитель подразумевает под "хорошей работой", однако это может означать для него необходимость признать, что руководитель вообще не собирается (или просто не имеет возможности) предоставить ему повышение.

Сверхпривлекательное объявление

Таковое почти всегда является первым ходом спланированной манипуляции. И это не только у отпетых мошенников, но может исходить и от фирм, претендующих на солидность. Вот образчик, сдобренный порцией юмора:

Мужик приходит по объявлению: "Срочно требуется человек, умеющий решать самые сложные проблемы. Зарплата 200 000 долларов в месяц". Его принял шеф фирмы. Быстро подписали контракт. Прежде чем отправиться на рабочее место, мужик спрашивает: "Вы уверены, что найдете деньги для такой высокой зарплаты?" - "А это и есть ваша первая проблема".

Манипуляция "Обещанного три года ждут"

К руководителю на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немножко.

Здесь хорошо видны два направления манипулятивного воздействия: 1) стремление отложить решение вопроса; 2) повысить уступчивость адресата. Второе направление (ведущее по затрачиваемым усилия) в свою очередь может быть расчленено на ряд задач. Во-первых, директору необходимо снять с себя ответственность за проволочку; во-вторых, убедить просителя, что он на его стороне; в-третьих, продемонстрировать, что по вопросу предпринимаются определенные меры, и, в-четвертых, дать надежду на скорое его решение.

Мишенью воздействия руководитель выбрал доверие адресата. Но поскольку вначале оно отсутствовало, то и было возрождено с помощью «спектакля». Сам разнос послужил приманкой. В результате рабочий, придя как требователь, ушел как проситель, поскольку, лишившись преимущества над нарушителем договора, вынужден теперь подчиняться статусному преимуществу своего начальника.

Манипуляции "Ну что, попался?!" и "Есть три кандидатуры"

Крупный чиновник рассказывает:

Когда я был помощником директора по кадрам, то неоднократно поступал следующим образом. Руководство мне обычно сообщало, кого решено повысить в должности. Сам кандидат на должность этого не знал, мне поручалось побеседовать с ним, оформить соответствующее представление на официальное утверждение.

Приглашал я этого счастливчика и говорил:

- Есть 3 кандидатуры, в их числе и ваша. Я за вас и буду отстаивать именно вас.

Если же за избранником могли быть какие-то грешки, то спрашивал в упор:

- Ну что, попался?!

Думая, что я осведомлен, он оправдывался, выкладывал все свои грехи (если они были, разумеется). После чего я ему их «отпускал» и обещал "замять дело". Если же претендент на должность "не раскалывался", то я говорил, что "попался в смысле - на выдвижение" (шутка).

В результате через некоторое время почти все назначенные при мне руководители считали себя обязанными именно мне. Я же, когда нужно, мог поразить вышестоящих руководителей своей осведомленностью.

Этот руководитель сделал блестящую карьеру. И сам считает, что умение манипулировать было одной из причин того.

Мишенью воздействия в обоих приведенных манипуляциях выступала неосведомленность адресатов. Причиной того - «келейная» практика принятия решений. Рассказчик блестяще использовал свое изначальное преимущество в информированности для своих целей.

Приманка - желание пройти все этапы отбора на вышестоящую должность, не отсеяться ни на одном из них.

Манипуляция "Красная тряпка для быка"

Руководитель в ходе разговора специально упомянул мельком о чем-то, мало связанном с обсуждаемой темой, при этом выразил сомнение в том, что подчиненный «тогда» себя правильно повел. Очень естественно для сотрудника тут же возразить в стремлении доказать свою правоту. Тем самым разговор уходит от темы, в обсуждении которой подчиненный заинтересован сильнее, чем его руководитель.

Мишенью воздействия здесь является уязвленное самолюбие адресата. А роль приманки сыграло критическое замечание.

Пассивная защита - сделать вид что не услышал. Расставить точки над i можно предложением вернуться к этому позже. Проводить контрманипуляцию против своего начальника - слишком опасная затея.

Манипуляция "Заплатим потом"

Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, и, значит, ехать нужно (пока) за свой счет - обещает оплатить командировочные расходы позже. Работник знает, что «позже» может длиться полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в том городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.

В качестве мишени воздействия руководитель выбирает один из побудителей активности - потребность увидеться с родственниками. Без наличия скрытой мишени любой работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Приманкой является надежда, что эта поездка к родственникам будет оплачена.

Манипуляция "Попасть тигру в пасть"

Руководитель поручает подчиненному решить служебный вопрос с главным бухгалтером. У последней есть принцип, согласно которому она общается только с руководителями (и начальнику это известно), о чем она в довольно грубой форме и напомнила обратившемуся к ней работнику. После этого сотрудник к тому же вынужден выслушать замечание непосредственного начальника, которым тот упрекает его в неспособности выполнить самое простое поручение.

Это случай аморальной манипуляции, независимо от того, какую цель она преследует: получить преимущество над подчиненным, унизив его, или пытаться решить неприятный вопрос чужими руками. Что касается мишеней воздействия, то их может быть две. Это либо отсутствие информации (если подчиненный не знал о правиле главного бухгалтера), либо, если он об этом знал, неспособность отказываться от поручения начальства, что может быть обусловлено стремлением казаться лучше (способнее, удачливее), чем на самом деле.

Манипуляция "Борцы за дисциплину"

В праздничный день в конце второй смены начальник отпустил работников на два часа раньше. На следующее утро гардеробщица написала докладную записку, уведомив об этом вышестоящее руководство. Начальник смены в результате получил публичный разнос от руководства, не пожелавшего выслушать мотивировку действий начальника смены.

Цель гардеробщицы, написавшей докладную записку, очевидна - выслужиться перед начальством. Возможно, и свести счеты с начальником смены, если таковые были. Зная, что вышестоящее руководство занимает в отношениях с подчиненными достаточно жесткую позицию и не любит выслушивать объяснений, она принимает решение использовать эту слабость. Для нее не составляет труда предугадать, какие последствия будет иметь ее жалоба.

Мишень воздействия - склонность руководства доверять односторонней информации, не обсуждая с другой стороной. Приманкой оказалось желание руководства прилюдно выступить борцом за жесткую дисциплину.

Если бы начальник смены был выслушан, то, по-видимому, его действия были бы признаны правильными. Выйдя на работу в праздничный день, рабочие работали без всякого желания и непроизводительно. Призывы и распоряжения работать как следует были малоэффективны. Тогда сменный начальник пообещал отпустить всех досрочно, если все будет выполнено. После этого работа закипела.

Поддержи руководство молодого начальника, и его новые инициативы принесли бы впредь немало пользы производству. А сам бы он рос как руководитель, что еще более важно. Но после случившегося желание творить, инициатива сошли на нет.

Таким образом, манипуляции, подобные рассматриваемой, - получить славу требовательного руководителя за счет лишения инициативы подчиненных - наносят большой ущерб производству.

Цена безынициативности персонала может быть огромной, о чем свидетельствует, в частности, следующая страшная история.

Трагедия в метро

30 мая 1999 года в Минске неподалеку от станции метро «Немига» проходил "Праздник пива" и рок-концерт под открытым небом. Тысячи молодых людей, студентов, школьников заполнили проспект Машерова. В самый разгар концерта на разгоряченную музыкой толпу обрушился сильнейший ливень. Казалось, небо разверзлось и обрушился водопад. Продолжался он всего лишь 20 минут, но бед наделал страшных.

Толпа бросилась к входу в метро. В вестибюле мгновенно образовалась пробка: очередь в кассу за жетонами забила весь вестибюль, следующие не могли в него войти и остановились, напиравшая толпа сбила их с ног, на образовавшуюся кучу тел наваливались все новые и новые упавшие.

В образовавшейся свалке и давке погибло 53 человека и еще несколько десятков скончались в больнице - в основном девчонки в возрасте от 14 до 18 лет: были раздавлены, погибли от удушья. У них было меньше сил и устойчивости на каблуках. Несколько ребят погибли потому, что пытались вытащить девушек из гигантской груды тел.

Анализ этой трагедии показал, что уменьшить, а то и свести на нет число жертв было можно. Но для этого необходимо было иметь право принять нестандартное решение рядовому служащему - начальнику станции «Немига» или даже контролеру, который дежурил в это время. Трагедии, возможно, не произошло бы, если бы людей пустили в метро без билетов и жетонов. И не только не чинили препятствий «зайцам», но и предложили заходить бесплатно тем, кто встал в очередь в кассы.

Увы, надеяться на такое решение в нашей ситуации - равносильно тому, что сказать: "Ничего нельзя было сделать". Представьте себе: люди во время дождя бесплатно уезжают в электричках, жертв нет, в кассе станции метро пусто. Что назавтра ждет инициативного служащего? И хватит ли сбережений с его зарплаты, чтобы спокойно искать новую работу?

Таким образом, наделение работников полномочиями принимать нестандартные решения в определенных ситуациях - это настоятельная необходимость. Но, как показывает опыт, высокопоставленные руководители этого не понимают.

Последствия этого - очевидны.

Манипуляция "Подумайте о своем будущем"

Директор научно-исследовательского института периодически после поездок в Москву в министерство на планерке предупреждал руководителей: "Надо еще раз вернуться к структуре института" - и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне сжимались - ведь в измененной структуре его отдела могло и не оказаться.

Цель манипуляции - держать руководителей подразделений в состоянии наибольшей зависимости от воли директора. После таких планерок они становились более покладистыми и уступчивыми к требованиям дирекции.

Мишень воздействия - страх лишиться должности, а то и вовсе работы. Приманки - сообщения о настроениях в министерстве в части финансирования тех или иных научных программ.

Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски в конце концов заканчивались незначительными косметическими изменениями, всем удавалось сохранить свои главные позиции. Но атмосфера…

По-видимому, такой стиль руководства был одной из причин того, что институт являлся средоточием бесконечных склок и жалоб в высшие инстанции, преимущественно анонимных. О них неоднократно писали центральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий всевозможных контрольных органов, проверяющих анонимки. Так что плата за манипулятивное управление оказалась тяжелой…

Манипуляция "Нечего на зеркало пенять…"

Руководитель крупного института баллотируется на выборах членов-корреспондентов Академии наук. Один из его недоброжелателей, также сотрудник данного института, снял ксерокопию с резолюций этого руководителя на своих служебных записках и направил их в Президиум Академии якобы для подтверждения «прозорливости» ученого. Но поскольку в резолюциях этих встречались грамматические ошибки, то кандидатура соискателя была с треском провалена при тайном голосовании.

Мишенью воздействия здесь было мнение академиков, что член Академии должен быть безусловно высокообразованным человеком. Наличие грамматических ошибок не вписывается в представление о высокой образованности.

Приманкой послужило представление материалов в нужное время и в увлекательной упаковке. Многим хотелось посмотреть заявленные доказательства «прозорливости». А увидев их, они сформировали резко негативное суждение о претенденте.

Интересно, что «доброхот» никак не пострадал от возможного гнева незадачливого соискателя. Расхвалив резолюции, он предложил руководителю самому отобрать наиболее «прогрессивные».

Манипуляция с расположением в пространстве

Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые прием посетителей обставляют манипулятивным образом.

Некоторые располагают стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже от одного этого ощущает всю малозначимость и себя, и своего дела. А это и является целью манипулятора.

Наоборот, желая продемонстрировать собеседнику расположение и доброжелательность, выходят из-за стола, садятся рядом - за столом заседаний или в кресло. Угощают чаем или кофе, предлагают курить.

Есть и более изощренные методы скрытого воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают посетителю комфорт. На деле же хозяин кабинета получает преимущество, поскольку смотрит на него сверху вниз. А слова, идущие сверху вниз, воспринимаются как более значительные.

Последнее обстоятельство мастерски использовал еще Сталин. Ведя совещание, заседание, он не сидел рядом со всеми, а прохаживался. Кроме пристройки сверху, при этом срабатывал еще один феномен: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый.

Мишенями воздействия являются перечисленные обстоятельства.

МАНИПУЛИРОВАНИЕ СОБРАНИЕМ

Использование фактора времени

На руку манипуляторам следующее:

· Когда люди торопятся домой после работы, они готовы проголосовать почти за любое решение.

· После двух часов напряженной работы без перерыва 90 % теряют способность к сопротивлению навязываемым решениям.

Исходя из этих обстоятельств нужные решения относятся на конец собрания.

Нейтрализация оппозиции

Сопротивление председательствующему на собрании, совещании резко ослабевает, если используются следующие приемы:

· Главного оппозиционера посадить рядом с собой, можно и в президиум (нападать на рядом сидящего несподручно).

· Остальным противникам по возможности помешать сесть вместе, рассредоточив их (вместе они чувствуют силу, порознь - слабость).

Мишенями воздействия служат указанные закономерности.

Направление хода собрания

Общий настрой и направленность обсуждения могут регулироваться председательствующим с помощью следующих приемов:

· Предоставлением слова «нужному» человеку, который своим эмоциональным выступлением придаст обсуждению иное направление.

· Манера начинать дискуссию заставляет вырабатывать похожую тональность ответов (вспыльчивость порождает вспыльчивость и т. д.).

Этими приемами, например, ловко пользовался Председатель Верховного Совета Анатолий Лукьянов. Когда демократическая оппозиция убедительными выступлениями склоняла зал к решению, неугодному председателю, он давал слово кому-то из своих сторонников, которые истеричными речами уводили в сторону от назревавшего решения.

Как ответить на критику, не раскрывая рта

Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Ему самому оправдываться неудобно. Это принижает его статус (в народе говорят: оправдывается - значит виноват). Но оставлять без ответа критику - значит подписаться под ее справедливостью. Надо, чтобы ответил кто-нибудь другой.

Председательствующий почти всегда найдет такого среди присутствующих. Нередко в зале есть вечный оппонент выступающего. Поможет определить несогласного с оратором и знание невербальных проявлений, языка мимики, поз и жестов. Внимательное наблюдение за слушателями подскажет, кто не согласен с говорящими. Стоит этому слушателю (или "вечному оппоненту") сделать какое-то телодвижение, председательствующий сразу говорит: "Сейчас, сейчас я дам вам слово!" (как будто тот его просил). Отказаться неудобно, тем более, что сказать есть что.

Мишень воздействия - "неудобно отказаться". Приманка - есть что сказать. Так ведущий совещание отвечает на критику чужими устами.

Совещание как средство манипулирования

Говорят, что совещание - это коллективный уход от персональной ответственности. Если решение принято конкретным руководителем, то он и несет за него ответственность. Но если оно выработано совещанием, то отвечает совещание, то есть персонально никто.

Цель данной манипуляции - уход от ответственности. Мишень воздействия - сложившаяся практика коллективной безответственности.

Манипуляция "Подарочек"

Чиновник отвечает (с улыбкой) на просьбу, с которой пришел посетитель: "Как вам откажешь? Вы, наверное, уже и сувенирчик припасли"" Посетитель, растерявшись, бормочет:

- Да. Оно конечно. Хорошему человеку…

- Приходите завтра в это же время. Получите нужную вам резолюцию. Оставьте свое заявление.

Мишенью воздействия является зависимость просителя от чиновника, по существу бесправие во взаимоотношениях с ним. Приманкой - решение конкретного вопроса.

Посетитель понял, что без подарка ему вопрос не решить. Остается разведать, может быть, и «такса» уже существует

Способы защиты от подобной манипуляции читатель найдет в разделе "Деловые отношения".

Манипуляция "Козырной туз"

Руководитель фирмы заманивал к себе на работу нужного специалиста с помощью следующего метода. Он предлагал ему сумму "достойного вознаграждения", которая в десяток раз превышала то, что кандидат в сотрудники имел на том производстве, откуда его выманивали.

Соблазн был велик, и многие не смогли устоять перед искушением. А далее сценарий интриги с набранными таким путем кадрами был уже незатейлив. Со второго месяца их пребывания на фирме к ним методично и неуклонно, можно даже сказать жестко, применялась система придирок и штрафов по любому поводу. В итоге вычеты из зарплаты увеличивались, а сама она уменьшалась, пока не становилась равной, а зачастую и меньше той, что у человека была на его прежнем месте работы.

Мишенью воздействия была незащищенность работников от административного произвола. Приманкой являлся настолько высокий уровень зарплаты, что перебивал все иные аргументы. Как козырной туз в картах. Только карты оказались краплеными.

Вспоминается детская сказка:

- Ты куда пошла, Коза?

Бьешь десяткою туза,

Ведь теперь наш козырь - крести.

- Пропади ты с ними вместе!

Манипуляция: "Вас что-нибудь здесь держит?"

Заведующий кафедрой в коммерческом вузе, желая подтолкнуть к уходу из института доцента своей кафедры, человека очень независимого и гордого, обращается к нему с неожиданным вопросом:

- Владимир Иванович, давайте пооткровенничаем. Что вас держит в этом институте? У меня здесь учится внук, я за его обучение не плачу. Да в моем возрасте уже и не устроишься на работу… А вас-то что держит?

- Да… в общем - ничего.

- Слава богу! А то руководство института что-то против вас имеет… Поймите меня правильно… Вы известный ученый, вас с руками оторвут в любом институте… Как хорошо, что вы не привязаны к этому месту!..

Преподаватель был так шокирован этим разговором, что только потом спохватился - надо бы узнать, кто и какие претензии к нему имеет. Да если и имеет, так чего ради уходить?

Нет уж!

Он решил вернуться к разговору с заведующим на следующий день. Но первый же встреченный им коллега огорчил его:

- Уходите?!

- Почему вы так решили?

- Все об этом говорят. Да мне уже и часть вашей нагрузки заведующий отдал!

Доцент понял, что вчерашний разговор интерпретирован заведующим как его согласие на добровольный уход. Теперь его несогласие будет всеми (с подачи заведующего) воспринято как поступок несерьезного человека - то ухожу, то не ухожу… Или еще хуже: хотел уйти, но там не взяли…

Оскорбленный, он позвонил туда, куда его раньше приглашали. К счастью, приглашение осталось в силе, и через неделю он уже преподавал в другом институте. Все в результате сложилось к лучшему, однако разговор этот врезался ему в память надолго…

Мишенью воздействия в данной манипуляции было задетое чувство гордости и независимости преподавателя - человека, знающего себе цену. Для него держаться за место было унижением собственного достоинства. Заведующий оказался хорошим психологом. Он бросил доценту вызов: "За место держитесь? А слабо устроиться в другом месте?"

Приманкой послужил намек на избранность: мы держимся за это место, а у вас проблем с трудоустройством не должно быть.

Защититься от этой манипуляции не составляло большого труда. Но внезапность постановки вопроса и как следствие - растерянность - помешали. Достаточно было на вопрос заведующего ответить:

- Не понял.

- Я говорю: многие у нас здесь, в том числе и я, привязаны к этому институту разными житейскими обстоятельствами. А вас-то что здесь держит?

- В каком смысле?

- Ну, может кто-то из ваших родственников собирается поступать к нам. Ректор делает скидку в плате за обучение. Многие пошли работать к нам исключительно из-за своих детей. Я вот - из-за внука. Другие не смогли устроиться в другом месте. Вас здесь что-нибудь держит?

- Не знаю, не задумывался над этим. Кстати, а почему вас это интересует?

- Видите ли, набор в этом году меньше. Нагрузки преподавателям не хватает. Поэтому мне нужно знать планы преподавателей. Если кто-то собирается уйти - это решит проблемы нагрузки. А вы такой перспективный… Наверняка у вас могут быть предложения со стороны…

- Если надумаю уходить, вы будете первым, кому я об этом скажу.

- Пользуясь случаем, хочу предупредить вас, что кто-то в руководстве института недоволен вами.

- Кто и чем недоволен?

- Я пока сам не понимаю, откуда ветер дует?

- А в чем это недовольство проявляется?

- Что-то учебная часть придирается по поводу ваших нагрузок. Обычно это бывает, когда кто-то из руководства дает им команду.

- Может, чьему-нибудь сынку двойку влепил? Других грехов за собой пока не вижу.

- Не знаю, может, и это.

- Кстати… (смеясь)… а ваш внук не у меня случайно учится?

- Нет. К тому же он не доставляет мне проблем.

- Слава богу. А на каком он курсе?

- На четвертом.

- Уже работает или вовсю радуется студенческой жизни?

- Подрабатывает.

- А место вы ему присмотрели? Сейчас ведь нужно заранее беспокоиться. Это не как в советское время.

Читатель наверняка увидел здесь приемы пассивной защиты: оттягивание ответа с помощью многочисленных переспрашиваний и в конце концов перевод разговора на другую тему. Отметил читатель, по-видимому, и намек на защиту "точки над i". Если бы внук оказался в числе тех, кому предстоит сдавать экзамен этому доценту, то заведующий оказался бы в психологическом проигрыше ("точки над i" сработали).

Манипуляция "Уход от ответа"

Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания разбираться в проблеме, начинает постепенно «распалять» подчиненного - журить за действительные и мнимые недочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка следует немедленно: "Научитесь сначала держать себя в руках - тогда и приходите".

Мишень воздействия в данной ситуации - вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Приманкой служат замечания начальника.

Манипуляции подчиненными могут происходить на грани анекдота, как в следующих случаях.

Начальник составляет график отпусков. Все хотят летом, а это невозможно. Тогда он спрашивает у каждого из подчиненных-мужчин:

- Теплую водку любите?

- Нет, холодная лучше,

- А потных женщин?

- Брр…

- Ясно, учту.

И учел. Никому из них в летние месяцы отпуск не запланировал. Как говорится: "по многочисленным пожеланиям трудящихся"

Стук в дверь:

- "Кто там?"

- "Поговорить надо".

- "Сколько вас?"

- "Двое."

- "Вот и поговорите".