Сегодня хочу рассказать о конкретном инструменте управления. Эта статья - ответ на письмо друга из Казахстана.

"Привет! Мне нужна помощь в виде совета. Я был на встрече у одного районного акима (губернатор по вашему). У него есть проблема. Есть 2 блатных зама, которые не работают (и не хотят работать и толку от них нет, бездельники, ради статуса сидят) и уволить их тоже нельзя, т.к. сверху крышуют. И еще не хотят, чтобы кто-то их работу делал. Таким образом, мой аким в западне. Т.к. ему вытаскивать район и надо делать работу. Хотелось бы знать, как бы решить эту проблему. Заранее благодарен..."

Я думаю, с такой проблемой сталкиваются не только в Казахстане, да и не только в государственных учреждениях. Иногда в компании засядет такой товарищ, вроде все у него прекрасно, а вот результатов никаких. И придраться вроде бы не к чему, и уволить не за что. Что же делать в таком случае?

Я предлагаю простой способ - еженедельную планерку

• Планерка не должна быть долгой

Максимум - 30-40 минут.

• На планерке ведется журнал

В этот журнал записывается все то, что руководители собираются достичь в течение недели.

• Планерка начинается с того, что зачитывается Цель компании.

Имеется в виду Большая цель. Например: "Процветающая Россия, вносящая достойный вклад в мировую цивилизацию". После этого зачитывается текущая цель, например: "Поднять доход в 5 раз в этом году".

• После этого ведущий планерки просит руководителей подразделений рассказать по очереди о том, что они сделали на прошлой неделе для достижения цели.

При этом основной функцией ведущего собрания является контроль того, чтобы выступающий руководитель не "лил воду" и не допускал фраз типа "мы увеличили эффективность отдела продаж на 15%". В таком случае он просто спрашивает вежливо, какие конкретно были сделаны шаги и какой получен результат.

Ответ, например, может быть таким:

Мы провели тренинг для продавцов. разослали более 500 писем нашим потенциальным клиентам. В общей сложности было принято 118 звонков от заинтересованных клиентов и было выставлено 53 счета на общую сумму 3 млн.600 тыс. Общий доход по отделу составил на этой неделе 1, 8 млн. рублей. что на 15% больше прошлой недели.

Такой ответ является приемлимым. Ведущий планерки может инициировать короткие аплодисменты от других руководителей.

Если руководитель пытается "лить воду" или "наводить тень на плетень", задача ведущего заключается в том, чтобы другие руководители это увидели. Подойдет, например, такая фраза: "Это была непростая неделя. Мы много думали..."

При продолжении таких попыток ведущий планерки прерывает выступающего и говорит, что сейчас планерка и если нет конкретных результатов, то переходим к следующему отделу. Или может попросить зачитать секретаря записи с прошлой планерки, а что именно планировалось достичь на этой неделе в этом отделе.

Например:

1. 1. Провести опрос по поводу нового продукта у 400 клиентов. Сделано? Нет.
   2. Выставить счета на общую сумму 2 млн.800 тыс. рублей. Сделано? Выставлено на 17 тысяч рублей.Провести тренинг продавцов. Сделано? Нет, мы были перегружены.
   3. Понятно, достаточно. Переходим к следующему.

Хочу отметить, что на такой планерке вскрывается и делается видимым всем остальным руководителям, кто добивается результатов и действительно помогает компании двигаться к цели, а кто искусно изображает из себя гибкий шланг и имитирует полезную деятельность.

• После того, как все рассказали о результатах, ставится цель на следующую неделю для всей компании, и ведущий достигает согласия у участников с этой целью.

Ведущий просит руководителей по очереди сказать, что они собираются сделать для достижения этой цели в своих областях, и это записывается в журнал.

Руководители могут просить что-то дополнительно сделать других руководителей, если их подразделения связаны и им нужны совместные действия. По поводу этого достигается согласие и фиксируется в журнале.

• После всего этого ведущий планерки спрашивает, готовы ли они по-настоящему достичь цели на этой неделе, и объявляет СТАРТ!

Эта простая и эффективная форма проведения планерки позволяет добиться интересных результатов. Руководители либо начинают по-настоящему производить и добиваться результатов, либо сбегают из компании под разными предлогами, освобождая место новым руководителям, которые действительно хотят вносить свой вклад в команду, а не просто изображать видимость полезной деятельности, находясь в лучах славы и почета, получая не зарабатывая.

Ну и самое главное - эта форма позволяет даже очень продуктивным руководителям достигать ещё большего, чего я вам откровенно и желаю.

СТАТЬИ на эту же ТЕМУ

Многочасовые истощающие психику служебные совещания - не миф, не гротеск и не герои анекдотов. Реалии сегодняшней жизни таковы, что до 50% рабочего времени уходит на пустопорожнюю болтовню, не приносящую никаких результатов. Ускоряющаяся жизнь диктует новые правила офисной культуры, проведение быстрых и результативных совещаний - часть корпоративной этики.

Что такое служебное совещание?

Можно ли отнести пятиминутку, планерку, собрание к разряду служебных совещаний? Какие цели преследует такой формат коллегиальной работы? Каковы общепринятые методики его проведения и как добиться наивысшей результативности после окончания совещания?

Деловое совещание - формат работы в компании, преследующий цель регулярного планирования и контроля исполнения намеченных дел всех служб организации. Это эффективный инструмент управления персоналом и получения от сотрудников быстрой обратной связи. Правда, этот инструмент работает успешно лишь в умелых руках грамотного руководителя.

Прежде чем ввести в рабочий режим подобную форму общения с сотрудниками, обычно издается соответствующий приказ, который каждый участник совещания получает под роспись для ознакомления и выполнения. В теле приказа указываются цели, задачи, время и даты служебных совещаний, а так же перечень участников, регламент и структура повестки дня.

Генеральная цель проведения служебных совещаний - привлечение к управлению и процессу принятия решений сотрудников, служб и подразделений, как руководителей, так и линейный персонал.

К служебным совещаниям относятся планерки, оперативки, пятиминутки, на которых согласовывается вектор развития компании в целом и разрабатывается тактика и стратегия предприятия, ставятся конкретные задачи. На планерках решаются текущие вопросы, своего рода напоминания, сверка генерального курса. Оперативка - быстрая встреча для разрешения какой-то проблемной или конфликтной ситуации в коллективе. Главная цель делового совещания - постановка и решение новых задач.

Если в компании начинается путаница в этих понятиях, эффективность затрат рабочего времени неуклонно стремится вниз.

Главные ошибки при проведении служебных совещаний

Неэффективное совещание выдает незрелость руководителя и/или организатора такого формата общения сотрудников. В любом деле нужен опыт и умения, способные донести до работников генеральную линию компании, получить от них наибольшую отдачу.

Главный сигнал неумелого проведения совещания - обоюдная неудовлетворенность результатами: руководитель ждет ответных действий от подчиненных, те, в свою очередь, хотят получить самые выгодные условия для себя. Однако при этом на совещании так никто, ни с кем, ни о чем не договаривается.

При этом развивается офисная болезнь - лицемерное изображение заинтересованного участия в деловых совещаниях, которые, по сути, являются пустой болтовней, обсуждением офисных сплетен. Для наемных сотрудников подобные мероприятия носят развлекательный характер, появляется еще одна возможность не работать, не выполнять ежедневные рутинные обязанности.

Довольно часто после подобного регламентированного трёпа руководитель начинает требовать с сотрудников результаты, происходит конфликт интересов, за которым следует увольнение наемных работников, иногда целыми отделами.

Одна из самых частых ошибок при проведении служебных совещаний - неструктурированная подача решения руководителя, когда вместо мозгового штурма, топ-менеджер выставляет завышенные требования, а коллектив, неспособный их выполнить, в свою очередь, выдвигает причины, по которым предложение выполнить невозможно.

Происходит это потому, что часто руководитель сам не знает, что хочет, и не ищет путей достижения нужных результатов.

Секреты эффективных совещаний

Чтобы совещание прошло с наивысшей эффективностью и принесло существенные результаты, инициатору проведения этой коллегиальной формы работы нужно знать некоторые секреты.

Постановка цели совещания. Любое дело начинается с правильной постановки цели. Перед тем, как собрать сотрудников на деловое совещание, организатору необходимо ответить на ряд вопросов:

Целесообразность проведения совещания;

Корректный регламент и точная тема;

Маркеры, по которым можно будет судить об эффективности проведенного мероприятия.

Руководитель - стратег, который способен поставить четкую и конкретную задачу. Подчиненные - специалисты, которые знают, какими инструментами необходимо пользоваться для претворения в жизнь поставленных задач.

Назначение ответственных за проведение совещания. Любое деловое совещание проходит по стандартным законам жанра - сначала проводится тщательная подготовка, назначение лиц, ответственных за приглашение сотрудников, за сбор ожиданий и предложений, ведущих каждого пункта повестки дня, исполнителей и секретарей, фиксирующих этапы совещания, заполняющих протоколы и отчеты.

Оптимальный подбор участников. От тех, кто будет принимать участие в служебном совещании, во многом зависит успех его проведения. Недопустимо привлекать к таким мероприятиям некомпетентных сотрудников, способных увести мероприятие в другую сторону. Подбор специалистов, готовых к обсуждению вопросов, поднимаемых на служебном совещании, необходимо поручить грамотному организатору-стратегу.

Установление регламента. Деловое совещание, в зависимости от решаемых вопросов и величины компании, обычно укладывается в рамки нормативной продолжительности - от тридцати минут до двух часов. Планерка должна закончиться через пять-десять минут, а оперативка - в течение сорока минут - часа.

Подготовка плана совещания. До начала открытия делового совещания каждый участник получает подробный план повестки дня, отчетные материалы, согласно которым может подготовить свои вопросы и/или отчеты.

Примерная структура повестки дня. Этот документ может включать в себя основные пункты, связанные с оперативным, тактическим и/или стратегическим управлением в компании. В структуру повестки дня обычно включают конкретный перечень задач, продиктованных планами предприятия, и способы их решения. Кроме этого, на повестке дня могут стоять дополнительные задания, которые желательно выполнить в ближайшее время.

Проведение совещания. Чтобы деловое совещание было проведено максимально эффективно и не превратилось в затянувшийся беспредел, начинать его нужно точно вовремя, переходить от вопроса к вопросу быстро, без раскачки. Необходимо подводить промежуточный итог после каждого обсужденного вопроса, обозначив точное время и дату, ответственных сотрудников за исполнение. При этом нужно сократить дискуссии до минимума, допустив только уточнения при разработке решений.

Замеры эффективности. Каждое проведенное совещание должно быть проанализировано на соответствие поставленным целям и задачам. Эффективность совещания измеряется соразмерностью желаемого результата по отношению к затратам, необходимым для его выполнения.

Контроль и анализ. После того, как достигнута эффективность проведения делового совещания, необходимо проконтролировать результат и провести тщательный анализ. Умение все данные замерять, анализировать и контролировать - качество мудрого руководителя, способное вывести компанию в лидеры рынка.

На заметку умному руководителю

Деловое совещание лучше всего проводить в начале дня, когда сотрудники способны генерировать грамотные варианты решений.

В кодексе корпоративной этики должен быть прописан алгоритм, график проведения совещаний и его частота, регламент, цели и задачи. Лучше всего такое совещание проводить по понедельникам, когда нужно поставить мини-задачи на неделю и подвести итоги прошедшего отчетного периода.

Каждый сотрудник должен знать время, место и дату проведения регулярных деловых совещаний и быть к ним готовым. Этот пункт лучше всего отразить в должностных обязанностях каждого сотрудника, указав степень его ответственности и участия. Такова этика служебных отношений, нарушение которой влечет за собой серьезные болезни коллектива.

В рамках проведения совещаний довольно часто наступает сопротивление со стороны сотрудников, которое необходимо вовремя диагностировать и умело снять, не доводя до саботажа и внутреннего конфликта интересов. Если в компаниях с авторитарным стилем управления подобного сопротивления на совещаниях не встречается из-за боязни или неуверенности, его нужно искусственно спровоцировать. Иначе в процессе выполнения и решения поставленных задач могут возникнуть серьезные неполадки, вызванные нелояльностью сотрудников к компании.

Чтобы предотвратить подобную практику, необходимо минимизировать проблемы на этапе выбора цели и постановки задачи подчиненным. Для этого необходимо раздать «всем сестрам по серьгам», то есть занять персонал важными делами: кому-то поручить трудные этапы разработки и внедрения проекта, другим - делегировать контроль за исполнением, третьих мотивировать на «подвиги» путем повышения авторитета в коллективе, назначив временно исполняющими обязанности линейного руководителя или демотивировать особо рьяных сотрудников.

Ответственность сотрудников за выполнение поставленных задач необходимо распределять так, чтобы их можно было комфортно контролировать. На каждом совещании необходимо подводить итоги и отмечать особо отличившихся сотрудников и наказывать провинившихся и саботирующих работу при всем коллективе. За спиной работников никаких обсуждений и решений нельзя допускать, поскольку мгновенно появляется опасность вспышки внутрифирменных конфликтов.

Каждому руководителю полезно знать отличия служебных совещаний, планерок и оперативок от мозгового штурма, обмена мнениями, дискуссий. И тот, и другой формат управления предполагает получение обратной связи, однако разными путями. Деловые совещания - это технология управления людьми и постановка тактических и стратегических задач, а формат дискуссии - неформальное общение, маркер того, что руководитель неопытен и не умеет управлять ходом совещания, направлять его в нужное русло.

Кроме этого, деловое совещание делится на:

Инструктивное, когда руководитель раздает точные инструкции и получает обратную связь от подчиненных;

Оперативное, в рамках которого решаются текущие задачи;

Проблемное, когда разбирается какая-то проблема коллектива и разрабатывается поэтапный план выхода из сложившейся кризисной ситуации.

Многие современные компании грешат путаницей деловых форматов, затягивая коллектив в пучину неразберихи, конфликтов и обсуждений совсем нерабочих вопросов. Структуризация формата - часть культуры, которая подчиняется строгим корпоративным стандартам.

Оценка эффективности деловых совещаний

Как понять, что деловое совещание проведено грамотно и предельно эффективно? Необходимо ответить на следующие вопросы:

Достигнуты ли цели, поставленные перед проведением мероприятия?

Вся ли повестка дня рассмотрена? Все ли вопросы обсуждены?

Уложились ли в отведенный регламент?

Все ли решения доведены до исполнителей?

Правильно ли исполнители поняли свои задачи и сроки их выполнения?

При ответах на эти вопросы возникнет количественная составляющая - сколько человек задействовано в решении вопроса, сколько рабочих часов им необходимо для выполнения заданий, сколько необходимо денег для этого и так далее. Количественный маркер - хороший инструмент для анализа эффективности в динамике и сравнения с прошлыми периодами.

Как правило, эффективно проведенные совещания, когда все цели достигнуты в нужное время, приносят ощутимые результаты.

Провести высокоэффективное совещание - настоящее искусство, где руководитель вступает дирижером, секретарь - первой скрипкой, а весь коллектив - целым оркестром. От тщательной подготовки и грамотного проведения делового совещания зависит какую партитуру будет исполнять этот живой организм - классическую музыку, способную вызвать восторженные эмоции и вдохновить на будущие победы, либо какофонию звуков, убивающую все вокруг.

Умных вам управленческих ходов, господа!

Жанна Пятирикова специально для бизнес-портала BZZN.ru

Планерки, оперативки и собрания – это неотъемлемая часть рабочего дня практически каждого сотрудника. Руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью самостоятельно проводить ежедневную планерку. Но как часто бывает, этому никто особо не учит. Поэтому часто возникает вопрос – как проводить планёрку?

Цели проведения планерки

Первое что необходимо сделать это определить цели, которые вы хотите достичь проведением планерки. Как правило основная цель таких совещаний – это создание единого информационного пространства среди всех сотрудников, как следствие достижение более высокой и слаженности работы. Планерки помогают решить следующие задачи:

1. Постановка целей и задач на команду;
2. Доведение общей информации до всего коллектива;
3. Решение общих вопросов;
4. Мотивация и вовлеченность персонала;
5. Обучение сотрудников, за счет передачи лучших практик;

Согласитесь, достижение таких целей представляет большой интерес для любого управленца. Поэтому практика планёрок столько распространена в бизнесе. Но добиться эффективности от собраний не так просто, важно придерживаться четко прописанному плану действий и готовиться к каждой планерке.

План проведения планерки

Итак, мы определили, что собрание штука важная и полезная, но, чтобы не превратить этот инструмент в очередную бесполезную пытку подчиненных, руководителю стоит подойти со всей серьезностью к подготовке планерки. Ранее мы обсудили цели проведения совещания, задача руководителя в зависимости от цели составить план проведения планерки. Естественно собрание для продавцов и для ТОП менеджеров будет кардинально отличаться друг от друга. Хотя сама структура проведения будет примерно одинаковой.

Очень важным моментов в проведении любого собрания, как можно быстрее давать возможность высказаться подчиненным. Желательно с первых минут вовлечь как можно больше участников планерки. Это поможет настроить команду.

Секреты успеха планерки

Самое важное! Чтобы собрание было интересное, вы должны к нему готовиться. Успех собрания зависит от нескольких важных факторов:

1. Информационная составляющая. Информация, которая доводиться на собрании должна быть полезной и интересной. Если информация скучная и однообразная, то делайте интересный способ подачи информации. Убирайте скучную и не полезную информацию;
2. Эмоциональная составляющая. Даже самая интересная тема может быть загублена неправильной подачей. Вспомните ваших преподавателей из университета, на каких-то лекциях вся аудитория спит, а на другие полный аншлаг.
3. Лидер, который проводит собрание. Чем авторитетнее ведущий, тем лучше его воспринимает аудитория. Если у вас авторитет не высок, внимательно работайте над 1 и 2м пунктами.

Правила проведения планерки

Опоздавшие сотрудники

На собрание всегда кто-то норовит опоздать. Такие сотрудники вносят большой деструктив и сними нужно отчаянно бороться. Прощу всего договориться предварительно со всеми участниками команды что мы делаем с опоздавшими. Есть несколько примеров: опоздавший приносит всем кофе или фрукты, опоздавший рассказывает анекдот, опоздавший поёт песню и т.п. Самое главное, чтобы правила все знали и все им следовали. Если правило продуманной и принятое коллективом, то вы сократите опоздания до минимума.

Одно и тоже время проведения собраний

Очень важно соблюдать чёткий график проведения собраний. Нет ничего хуже внеплановых собраний, это срывает планы подчиненных, не даёт им нормально подготовится. К таким собраниям отношение изначально негативное, что не располагает на рабочий лад.

О любом собрании нужно оповещать заблаговременно, лучше всего не менять даты и время собраний без лишней необходимости.

Не затягивать время собраний

Очень важно следовать таймингу, если вы определили, что собрание не должно длиться больше 30 минут, значит держите слово. Чем дольше собрание, тем оно менее эффективно. Если нужно решить сложные вопросы и требуется длительное время на проработку деталей, то создавайте рабочие группы компетентных сотрудников. Часто большая часть собрания тратиться на проработку организационных моментов, и большая часть слушателей вообще вылетает из диалога.

Говорит только ведущий

Часто наблюдаю картину, когда сотрудники бояться своего босса и в итоге собрание превращается в монолог диктатора. Как правило всё это происходит при гробовой тишине, а воздухе чувствуется напряженность. Директивный стиль управления не уместен на собраниях, он противоречит сути этого мероприятия. В идеале, на планерке должны высказаться все участники.

Обсуждение частных вопросов

Иногда один из участников планерки может попытаться использовать данное мероприятие для решения своего частного вопроса. Сотруднику публичная постановка вопроса как правило выгодна. Такой подход может превратить собрание в балаган. Поэтому нужно сразу пресекать подобные манипуляции и назначать время для решения частных вопросов.

Влияние собрания на работу

Всё о чём вы договорились на собрании должно выполняться и с вашей стороны. Если нет контроля, сотрудники быстро адаптируются и перестанут выполнять ваши распоряжения.

Как проверить эффективность собрания

Эффективность собрания достаточно легко проверить. Спросите ваших подчиненных что было на собрании? Через 5 минут после собрания, через 3 часа и на следующий день. Ответы на эти вопросы это обратная связь для организатора планерки. Если информации много, заставляйте сотрудников вести записи. Но фиксировать информацию в любом случае все должны.

Планёрка – важная часть рабочего процесса. Однако она может как стать стимулом для сотрудника, опорным пунктом и трамплином, так и напрочь отбить всё желание работать. Как проводить совещания, чтобы «зажечь» подчинённых? Как сотрудникам вести себя на собраниях, чтобы потратить время с пользой?

Для чего нужны планёрки?

Около года я работала в редакции журнала о строительстве и домах. Издатель, она же владелец, очень любила планёрки. Мы собирались в её кабинете каждое утро на полтора-два часа и смотрели спектакль одного актёра. Озвученная цель данного собрания – рассказать, в какой стадии сейчас отношения с рекламодателями. Скрытая – объяснить, какие неудачники собрались за этим столом. Мне (редактору) и дизайнеру тоже нужно было присутствовать. «Освобождение» получала только бухгалтер: ей нужно было постоянно мониторить счёт на предмет поступления денег, которые никак не поступали. Потому что вместо работы мы сидели на планёрке.

Мы бы и рады были послушать, что о нас думает наш наниматель, и посмотреть, как она умеет продавать по телефону, но работа-то стояла. Дело в том, что деньги в редакции появятся в том случае, если менеджеры продадут рекламу. Чтобы назначить встречу с потенциальным рекламодателем, нужно до него дозвониться. А застать кого-то на месте реальнее всего было с 9 до 10, после народ расходился по своим планёркам, производствам и встречам. В общем, звонить нужно было как раз в то время, когда мы сидели в директорском кабинете.

Разорвать этот замкнутый круг не представлялось возможным. Нет, мы говорили, что менеджерам нужно к телефону, а редактор с дизайнером хотели бы вернуться к журнальным полосам. Мы много раз просили перенести планёрку на другое время. Но если собираться ради собрания, забыв про выгоду для компании, хорошие времена наступят нескоро.

1. Составьте план:

какова основная цель встречи: рассказать о нововведениях, выслушать мнения, решить проблему, собрать отчёты и пр.,

какие вопросы нужно обсудить в первую очередь,

что можно будет пропустить и решить в рабочем порядке, если не останется времени и т.д.

2. Определите цель

Сформулируйте запрос в формате результата. Не «обсудить проблему», а «выработать решение проблемы».

3. Зафиксируйте договоренности и закрепите ответственность со сроками

Если возникает предложение по решению, результатом совещания будет договоренность о том, какие будут шаги, кто берет на себя ответственность и в какие сроки.

4. Установите «удобное» время

Чтобы сотрудники не растягивали доклады, были более собранными и быстрее думали, назначьте совещание за час до обеденного перерыва или окончания рабочего дня. Затянут – пропустят обед или пойдут домой позже. А этого, понятно, никому не хочется.

5. Будьте ближе к народу

Если вы хотите добиться откровенности от подчинённых, выслушать, что они действительно думают по этому вопросу, сядьте среди них. Когда вы во главе стола, вы – начальник, и ваше мнение приоритетно. Когда вы сидите рядом с сотрудником, вы – коллега, готовый к совместному обсуждению и поиску решения.

Генеральный директор ООО «Складовка», сеть складов индивидуального хранения вещей (Self storage), skladovka.ru

Собрание всегда должно быть подготовлено руководителем с точки зрения вопросов, которые вы хотите обсудить. До начала лучше разослать повестку, по которой вы хотите получить ответ или организовать обсуждение. Собрание должно закончиться протоколом, где фиксируются принятые решения, срок исполнения и ответственные.

Каждое совещание проводится по принципу преемственности, чтобы люди понимали логику развития проектов и имели возможность дать обратную связь, сообщить о проблематике, которая возникла в процессе исполнения решений.

Очень полезны совещания на объектах, а не в кабинете руководителя. На месте сразу видно, что реально происходит на объекте, что нужно сделать для него, чтобы он достиг намеченных целей.

Рабочие встречи руководителя организации с представителями подразделений позволяют в итоге отслеживать, идет ли каждое подразделение и предприятие в целом к намеченной цели или отклоняется от нее.

Директор по развитию компании «ЦентрАгро»

В нашей компании совещания классифицированы: советы, комитеты, встречи, которые в свою очередь имеют чёткий временной регламент и повестку. Только ситуационные совещания по форс-мажорам не имеют заранее определенной повестки. К остальным готовятся документы заранее и рассылаются по почте заинтересованным сторонам.

На совещаниях установлены правила:

не перебивать друг друга;

не выходить;

выключать телефоны;

являться вовремя.

Эффективность совещаний повышается за счет подготовки и предварительной рассылки документов, чёткому расписанию совещаний для планирования рабочего времени работников.

Планёрки на расстоянии

С каждым годом становится всё больше компаний, которые отказываются от офисов и переходят на . Как же проводить планёрки, когда все сотрудники живут не только в разных городах, но и в разных частях света?

Наталья Одегова

Основатель онлайн-тренинг-центра 1day1step.ru

Раньше я работала в крупной корпорации. Сейчас все мои сотрудники из разных городов и даже стран, и мы очень много общаемся онлайн. Предыдущий опыт позволил взять лучшее, и изменить то, что было явно неэффективно.

Люди работают онлайн для того, чтобы иметь больше времени, поэтому все планёрки сильно короче и гораздо результативнее. Мы не собираем на встречу людей, которые не могут оказать влияния на решение вопроса, и значит, не расходуем их время зря. Планёрка проходит сжато и только по делу. Нередко это созвон по скайпу на 5-10 минут с обсуждением конкретного вопроса.

Есть показатели, которые мы регулярно мониторим, но по ним мы вообще не созваниваемся, а выкладываем новые данные в общий чат и принимаем решения, обсуждаем новые шаги по улучшениям.

По срокам: так как у нас вообще много свободы, то я никогда не выжимаю кратчайшие сроки в проектах «на развитие», а спрашиваю: «В какой срок ты веришь? За какой срок можешь отвечать?» Такой подход позволяет сотруднику осознанно взять на себя ответственность и с большим желанием и удовольствием поработать над задачей.

И очень помогают промежуточные контрольные точки, когда я заглядываю в процесс и смотрю, в правильном ли направлении двигаются дела.

Оставьте телефон, планшет и прочие гаджеты в кабинете. Не стоит брать любимую игрушку на встречу с руководством.

Помните, что на собрании действует тот же принцип, что и в школе. Кто внимательно слушает, кивает и задаёт уточняющие вопросы, тот молодец. А зачем нам быть молодцами на работе? Правильно – чтобы про нас вспомнили, когда будут распределять премию.

Еще одно школьное правило – «глаза в глаза». Когда хвалят, отправьте руководителю открытый взгляд. Посыпалась ругань, начинайте выискивать самую интересную чёрточку на столе или уделите внимание своей ручке.

Записывайте всё, вообще всё . Потом разберётесь, что пригодится, а что можно выкинуть. Во-первых, начальники очень любят, когда их конспектируют. Во-вторых, записи – запасной аэродром, если понадобится скрыться . Кстати, между перлами руководителя можно фиксировать свои мысли.

Активно высказывайте своё мнение, если это предусмотрено форматом планёрки. Даже если вы поделитесь банальностью, вы всё равно будете выглядеть солиднее на фоне молчащих и разглядывающих ботинки сослуживцев. Сейчас главное - показать, кто здесь самый активный участник.

Про сон, зевоту и отсутствующий взгляд даже не говорим. Вы и сами понимаете, что это неуместно.

Если совсем одолела скука, попробуйте работать в уме. Составьте список дел, подумайте о своем проекте глобально. Или просто помечтайте.

эффективно проводить совещания, чтобы «зажечь» подчинённых? Как сотрудникам вести себя на собраниях, чтобы потратить время с пользой?"/>

Борис Метленко
Источник: Азбука "продажного" менеджера

Сегодня вы с удивлением узнали, что начальник решил стать ближе к народу, и с понедельника вам предстоит отчитываться на планерке-летучке-пятиминутке о проделанной работе и публично строить планы. Если вы понятия

Сегодня вы с удивлением узнали, что начальник решил стать ближе к народу, и с понедельника вам предстоит отчитываться на планерке-летучке-пятиминутке о проделанной работе и публично строить планы. Если вы понятия не имеете с какого конца ко всему этому подойти и чего ждать - читайте дальше, пригодиться.

Видимо, ваш шеф наконец-то добрался до какой-то книжки типа "Руководство коллективом для чайников" или ему посоветовали старшие товарищи. Вообще то это одно из базовых правил работы руководителя:

1. Поставить задачу

2. Назначить исполнителей

3. Определить сроки исполнения

4. Контролировать исполнителей в процессе выполнения поручения.

Доклад на планёрке-летучке-пятиминутке подразумевает, что сотрудники сами себя нагружают и помогают себя же контролировать. А шеф будет сидеть, раздать новые поручения и делать пометки в своём ежедневнике. Эта процедура направлена на создание в коллективе атмосферы «Нам нечего скрывать - мы команда. Начальство держит руку на пульсе событий. Персонал не брошен. Большой брат следит за тобой».

Это для того, чтобы вы знали, какие мотивы двигают вашим руководством.

У меня для вас есть две новости: одна хорошая, а вторая… сами решите.

Хорошая новость: немногие руководители способны пунктуально выполнять свои же собственные правила. (Вся эта заморочка с планёрками может скоро кончится)

Ещё одна новость:

Если ранее в вашей организации это не было принято, значит, грядут перемены, и вам предоставляется шанс сделать так, чтобы вас заметили и оценили. Я говорю о карьере.

1. Ваши планы должны быть реальными.

Реальный план это тот, за которым стоит живое дело. Дело, которое вы хорошо знаете, и представляете себе как его выполнить от первого и до последнего шага. На любой вопрос, поставленный до- или во- время работы, вы должны дать чёткий и обстоятельный ответ. (Руководители мыслящие конкретными, а не расплывчатыми категориями, это ценят).

Приведу примеры, как отличить абстрактного шефа от конкретного.

Шеф, мыслящий чётко, пользуется в речи оборотами, каждое слово которых можно увидеть и пощупать. «Я не вижу результатов». «Покажите мне, что именно вы сделали». «Вас не видно, вы не ощущаетесь на работе». «Возьмите это на себя» и т.д. он нацелен на результат, его стихия точные цифры и точные даты.

Шеф, мыслящий абстрактно и только абстрактно, будет звучать так: «Наметим перспективы». «Обговорим возможности взаимодействия», «Ваше поручение должно быть выполнено максимально быстро». Такой человек, как правило, нацелен на процесс. Он может делать кучу работы, он постоянно чем-нибудь занят, но на выходе результат близкий к нулевому.

(Для тех, кто в курсе, что такое НЛП: Шеф конкретный – кинестетик-визуал или визуал- кинестетик. Абстрактный шеф – аудиал. Проверьте, понаблюдайте)

2. Включайте в план непроверямые задания. (Имитатор кипучей деятельности)

Непроверяемые планы – это та область вашей деятельности, которую невозможно проверить, если не сидеть у вас над душой неотрывно весь рабочий день. Зачем это нужно? А вот зачем. Какие бы программы вы не разрабатывали, какие бы проекты не вынашивали, обязательно вмешаются обстоятельства вам помешают. Это будут коллеги и родственники со своими вопросами и проблемами, плохая погода со своими осадками и начальство с вашим же отчётом. Чтобы получить фору по времени для непредвиденной работы и существуют непроверяемые планы. (злоупотреблять не советую, 1-2 штуки непроверяемых заданий в неделю будет достаточно)

«Чем занимались 2 часа рабочего времени?» - спрашивает шеф.

«Ждал приёма в комитете ЖКХ, как я вам и докладывал на планёрке в понедельник», - бодро отвечаете вы.

Всё, вопросов нет.

Один мой знакомый программист написал приложение, которое при запуске выдавало на экран бегущие цифровые столбцы, синие полоски прогресс-индикаторов с меняющимися процентами и т.д. Когда ему нужно было отлучиться по своим делам, он запускал эту прграммулину, обращался ко всем «Компьютер не трогайте, у меня там база данных переиндексируется» и отваливал. Однако все свои обязанности и разработки сдавал вовремя.(!)

3. При обсуждении времени необходимого вам на выполнение рабочих заданий запрашивайте в полтора-два раза больше, чем вам реально необходимо. Справитесь раньше – доложите раньше и приобретёте репутацию исполнительного сотрудника или же потратите сэкономленное время на другие дела. Возникнут непредвиденные трудности в работе – вы всё равно справитесь в обещанный срок и останетесь с репутацией надёжного сотрудника: «Этот, если обещал – сделает».

Есть правило: для осуществления проекта понадобиться в два раза больше времени и в три раза больше денег, чем предполагалось в начале». Звучит неважно, правда? Однако это правило из умной книжки, подтверждённое жизнью. Впервые я с ним столкнулся, когда мы с друзьями открывали кафе, где я потом был управляющим. Правило сработало с точностью до двух дней и ста рублей. Потом было ещё много подтверждений. Оглянитесь вокруг себя, поспрашивайте у друзей. Если у них эти показатели лучше, значит, и мне есть чему у них поучиться.

4. Для текущей рутины , которая ощутимых результатов не приносит, а времени отнимает много, уже на 3-4-й планёрке попросите себе помощника или возможность переложить эту работу на менее активного или незагруженного сотрудника. (Если вам отдадут его в подчинение - это начало формирования вашей команды).

Вот, собственно, и всё по поводу планирования. Переёдём к отчётам.

5. Избегайте докладывать о промежуточных результатах , если конечно это на долгосрочный проект или руководство не требует отчитаться немедленно.

Люди должны знать о том, ЧТО вы делаете, а не о том, КАК вы это делаете.

Рано или поздно к вам придёт мастерство - это возможность справляться с работой быстро и легко. К сожалению, в этой стране не любят лёгкости, здесь в почёте тяжёлый упорный труд непрофессионала. (непрофи обходятся дешевле)

Если вас всё же спросят: «На каком этапе находится выполнение ЧЕГО-ТО ТАМ ГЛОБАЛЬНОГО???» - имейте в запасе чётко-обтекаемый ответ типа: «На стадии рассмотрения документов клиентами». «Достигнута принципиальная договорённость о встрече в течение этой (будущей) недели». и т.д.

6. Краткость, точность, чёткость. Это критерии вашей речи на планёрке. Будьте готовы ответить на дополнительные вопросы.

7. Докладывая о проделанной работе, не скромничайте. Чужих лавров вам не надо, но то, что ваше - только ваше. Если вам помогли, обязательно отметьте это (люди будут вам благодарны). Если мешают, то пригрозите: «Доложу начальству на планёрке».

И ещё одно маленькое отступление. Пожалуйста, не рассматривайте этот текст как руководство по заморачиванию головы начальству. То, что здесь написано, поможет вам создать себе комфортные условия работы. Заметьте, не пребывания на работе, а именно работы. К сожалению, есть ещё одно правило офисной жизни: «Кто пашет, на том и ездят». Эти рекомендации позволят вам выстроить в офисе свою собственную рабочую зону, ограждённую от излишних претензий руководства («Вы же видите – я занят!», «Я вас никогда не подводил, так дайте мне возможность нормально зарабатывать для вас деньги») и одновременно использующую все доступные возможности для эффективной работы и карьерного роста.

Буду очень рад комментариям, критике, предложениям.