Что такое управленческая отчетность? Говоря простым языком, управленческая отчетность - информация, которую используют руководители, а чтоб использовать, у кого-нибудь ее спрашивают. Например, спросить управленческую отчетность можно у бухгалтера. Или сами смотрят в банковских выписках и в бухгалтерской программе. А затем, бывает, переписывают управленческую отчетность в свою записную книжку и пересчитывают на калькуляторе.

Сначала такой набор информации (будущая управленческая отчетность), то есть управленческой отчетности, появляется стихийно: понадобилось - спросил. Потом руководитель догадывается, что надо сделать фиксированную форму для отчетности, которую спрашивать в заполненном виде с определенной периодичностью. Потом одной формы становится недостаточно, появляется несколько, и заполняют их разные люди. Потом руководитель начинает «блуждать» в тридцати разных таблицах, где одни и те же данные, например, о продажах по регионам, написаны в разном порядке и почему-то имеют разные значения, швыряет все в корзину, и зовет бухгалтера: «сделай мне одну форму, но чтоб было понятно!» И … начинается сказочка про создание управленческой отчетности сначала.

Как сделать, чтобы внутренняя управленческая отчетность была удобной, актуальной и достоверной? Только не думайте, что это легко. Разработка управленческой отчетности - это организаторская, а не экономическая, задача, и она требует системного подхода.

Управленческая отчетность по шагам

Для того, чтобы грамотно составить управленческую отчетность, сделать нужно вот что.

1. Составить список людей, которым нужно пользоваться управленческой отчетностью.

Например: генеральный директор, коммерческий директор, менеджеры по продажам, начальник ОМТС - всем им когда-то понадобиться управленческая отчетность.

2. Собрать существующую управленческую отчетность в том виде, в каком она есть. Если для управленческих целей используется бухгалтерская отчетность (директор как умеет разбирается в оборотке), включить в комплект и ее.

В качестве примеров различный отчетностей, возьмем: отчет о продажах по филиалам, анализ счета 10 по субконто, отчет по текущим платежам (составляет экономист в Excel), отчет по дебиторской задолженности (делает зам. главного бухгалтера) и т.д.

3. Составить матрицу для управленческой отчетности: пользователи отчетов / виды отчетов, на пересечении вписать, что именно каждый пользователь смотрит в отчете (буквально куда он смотрит, в какую ячейку, на какой итог - чтобы обнаружить бесполезную информацию или информацию в неудобном виде, когда пользователь отчета еще что-то пересчитывает на калькуляторе). Нужно также собрать «хотелки» нашей отчетности: задать вопросы и записать, чего людям не хватает в существующей отчетности. Если на предприятии есть показатели, которые используются как целевые и контрольные, т.е. по которым оцениваются сотрудники и по которым собственник контролирует генерального директора, то надо обязательно включить их в таблицу в ячейки тех отчетов, из которых берутся их значения. Этот пункт является важным при составлении управленческой отчетности.

Например:

На этом этапе вы получаете картину «как есть», из нее надо вытащить все рациональное, чтобы в новой управленческой отчетности все, что ранее использовалось, было.

4. Составить управленческий классификатор доходов и расходов (БДР), движения денежных средств (БДДС), бюджета инвестиций и статей для учета оборотов между статьями баланса. Образец классификатора можно взять здесь.

5. Далее, для создания управленческой отчетности необходимо принять решение, какие еще аналитические справочники нужны для составления управленческой отчетности. Например, глядя на таблицу выше, можно сразу сказать, что разработки отчетности понадобятся справочники подразделений (филиалов), регионов, номенклатурных групп, менеджеров по продажам, а возможно, еще статей затрат и контрагентов. Для денежных отчетов (денежных управленческих отчетностей) обычно нужна аналитика по местам хранения денежных средств: расчетные счета, кассы, подотчетники. Эти справочники нужно либо взять из имеющихся баз данных (например, справочник контрагентов можно взять из бухгалтерской базы данных), либо составить самим и согласовать со всеми, кто пользуется отчетностью в разрезе такого справочника. При составлении управленческой отчетности рекомендуется также обратить внимание на этот пункт.

6. Далее, для создания управленческой отчетности нужно сделать основные формы отчетности: БДР, БДДС, Баланс. Убедиться, что в отчетность попала та информация, которой руководители пользовались раньше. Составить эти формы на реальных данных. Если формы управленческой отчетности делаются в Excel, то сразу в эту форму включить нужную аналитику, например, по статьей оборотов вывести регионы или номенклатурные группы, а колонки сделать по месяцам. Если формы управленческой отчетности делаются в программе «Бизнес-планирование», то достаточно заполнить справочник «Формы бюджетов» и проверить, что в отчет выводится расшифровка по всей нужной аналитике. Примеры отчетов (управленческую отчетность) можно посмотреть здесь.

7. Сделать остальные формы управленческой отчетности на базе статей оборотов, аналитических справочников. В первую, для создания управленческой отчетности, очередь сделать формы, аналогичные тем, что уже используются на предприятии. Затем посмотреть материалы похожих предприятий, посмотреть собранные «хотелки» пользователей и предложить дополнительные формы управленческой отчетности.

8. Добавить в созданные отчеты формулы и вычисляемые значения. На этом шаге наша управленческая отчетность уже начинает обретать надлежащий вид для управленческой отчетности.

9. Сформировать (или заполнить) формы управленческой отчетности реальными данными за один и тот же месяц. Согласовать получившиеся заполненные формы с исполнителями, которые ранее составляли управленческую отчетность.

10. Согласовать заполненную отчетность с пользователями по списку из п.1. Процесс может оказаться итеративным, т.е. управленческую отчетность нужно будет доделывать по замечаниям.

Управленческая отчетность, что на выходе?

Вы удивитесь, как быстро люди привыкают к удобным формам, уже через неделю никто не помнит, как было раньше. Но это если они получились удобные. Если по-прежнему руководитель что-то пересчитывает в записной книжке, или звонит и спрашивает, что означает какая-то строка, или сравнивает дублирующуюся информацию из разных таблиц - работайте дальше, система управленческой отчетности пока не получилась.

Таким образом, управленческая отчетность составляется поэтапно. Важно, при составлении управленческой отчетности, на каждом этапе следить за правильностью заполнения отчетности. При тщательном выполнении всех «заданий», управленческая отчетность будет составлена грамотно.

По закону российские предприятия ведут бухучет и составляют отчетность. Но в стандартной бухотчетности нет сведений, нужных для эффективного управления бизнесом.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Как составляют управленческую отчетность и что в нее входит? В России предприятия обязаны предоставлять в контролирующие органы разные виды отчетности.

В частности, в обязательном порядке подаются бухгалтерские отчеты. Эти документы содержат финансовые показатели деятельности и необходимы для целей налогообложения.

Но кроме того составляют предприятия и управленческую отчетность. Она не обязательна к представлению в госорганы, но имеет важное значение для самой компании. Что такое управленческая отчетность в России и что в нее входит?

Общие моменты

Управленческая отчетность отличается от прочих видов отчетности – бухгалтерской и финансовой. Главное отличие состоит в методологии.

Если финансовые виды отчетности предполагают сбор статистических данных об обороте капитала, то в управленческой отчетности такие данные не только отображаются, но и интерпретируются.

Изучение таких отчетов позволяет не только ознакомиться с показателями, но и понять их значение.

Анализ управленческой отчетности показывает, что обуславливает высокую рентабельность при производстве определенных видов продукции или, наоборот, в чем причина малой выручки и откуда возникают большие затраты.

На основании интерпретации финансовых показателей руководство предприятии может принимать более верные решения, планировать последующую деятельность.

Именно своевременное составление управленческой отчетности позволяет выявить вовремя участки бизнес-процессов с недостаточной эффективностью. Управленческая отчетность – это значимый компонент в планировании бизнеса.

Основной показатель управленческой отчетности – это стоимость компании, которая зависит от объемов продаж, чистой прибыли, резервных средств и т. д.

Учитывают при формировании отчетов показатели себестоимости продукции. Учет результатов деятельности, уровень производительности труда.

Но также немалое внимание уделяют и нефинансовым показателям – численности покупателей, структуре клиентов и подобным данным.

То есть управленческая отчетность позволяет в совокупности оценить финансовые и нефинансовые показатели.

Это способствует всестороннему анализу бизнес-деятельности, поскольку не только финансовые показатели отражают развитие бизнеса.

Что это такое

Само название «управленческая» отчетность свидетельствует о предназначении этой документации.

Как правило, содержание отчетности адаптировано под конкретных руководителей, для которых документы составляют.

Например, для гендиректора важно предоставление данных, связанных с себестоимостью продукции, характеристикой незавершенного производства, объемами производства, запасами сырья и материалов.

При предоставлении отчетности замдиректору по продажам в нее включают сведения о структуре продаж, динамике отгрузки продукции, величине затрат на доставку и реализацию.

Финансовому директору важны данные о бюджете предприятия, затратах, прибылях и убытках, и кредиторской задолженности.

Необходимых для просчета перспектив внедрения решений на уровне менеджмента. Исходя из представленных сведений, можно анализировать свершенные действия и находить просчеты, планируя последующие этапы развития.

В большинстве случаев управленческая отчетность дополняет бухгалтерскую и финансовую в части формирования данных, нужных для повышения .

Поэтому помимо финансовых показателей в данную отчетность включают и нефинансовую информацию, важную для принятия управленческих решений.

Главная цель управленческой отчетности – обнаружить и устранить недоработки, мешающие успешному развитию.

Принципы формирования

Подготовка управленческой отчетности неразрывно связана с процессами бюджетирования и по сути, это один и тот же процесс, поскольку связан с контролем над исполнением бюджетов.

Основы формирования управленческой отчетности базируются на таких принципах:

При анализе управленческой отчетности применяют те же принципы, что и для бухотчетов. Анализируют структуру баланса, состав затрат, рентабельность, ликвидность, соответствие плану.

Существенное отличие управленческой отчетности – в ее периодичности.

Если бухотчетность составляют и анализируют ежеквартально, то для отчетности управленческой характерны менее длительные интервалы. Это позволяет реагировать на рыночные изменения в режиме реального времени.

Законодательное регулирование

Нормативная база, касающаяся формирования управленческой отчетности, неразрывно связана с законодательными нормами по бухучету.

Это отчасти подтверждает методологическую связь управленческого и бухгалтерского учетов, которая основана на единстве используемых методов учета и принципов создания отчетности.

Вместе с тем относительно управленческого учета можно использовать положения и многих иных нормативов.

В настоящее время система нормативных документов, регламентирующих управленческий учет, прямо или косвенно, может быть представлена четырьмя уровнями:

Примеры управленческой отчетности и что в нее входит

В российской экономике управленческая отчетность формируется по следующему алгоритму:

Непосредственно составление отчетности сопряжено с решением двух групп задач. Первое – это сбор необходимых цифровых показателей.

Источником служат бухгалтерские документы, в которых отражены все активы и операции. Второе – это интерпретация собранных данных, которая зависит от того, кому предоставляется отчетность.

Может потребоваться подробная детализация информации или лаконичное представление цифр.

Какие берутся формы

Управленческая отчетность носит неофициальный характер, потому и формы ее законом не регулируются.

Нужные формы могут разрабатываться организацией согласно целесообразности структуры. К примеру, финансовому директору может быть удобнее получать табличные отчеты, а собственнику – графики с наглядными показателями роста .

В отдельных случаях применяют формы отчетности, схожие с теми, что используют для бухгалтерской и финансовой отчетности.

В состав управленческой отчетности включают такие основные формы, как:

Образцы заполнения

При составлении форм отчетности важно проверить, чтобы они содержали необходимую информацию. Соответственно, формы составляют на основании реальных данных.

Изначально составляют отчетность на основании принятых в организации форм. Затем заполненные формы проверяют на предмет наличия нужных данных и при необходимости дополняют их, разрабатывая дополнительные формы.

Формы заполняют исключительно реальными данными за один и тот же месяц. Заполненные формы согласуют с адресатами отчетности.

При этом может возникнуть необходимость внесения исправлений и дополнений. То есть не существует однозначных форм, которые применяют для управленческой отчетности.

Есть лишь некоторые общие образцы, которые предприятие вправе менять так, как это удобнее для анализа управленческой деятельности.

Форму управленческого баланса можно . Образец аналитического управленческого баланса можно .

В какие сроки предоставляется

Для управленческой отчетности важным параметром выступает периодичность. Как правило, формы по управленческому учету составляют чаще, чем бухотчетность.

Основные формы отчетов составляют ежемесячно. По некоторым показателям (поступление денег, объемы продаж и т. п.) отчеты могут составляться чаще – поквартально, еженедельно, ежедневно.

Видео: управленческая отчетность компании

При подготовке отчетности очень важно чтобы информация о деятельности предприятия не устаревала. Данные должны предоставляться максимум недельной давности.

Отдельные показатели требуют еще более частого обновления. Аналогично и некоторые показатели не требуют столь частого обновления и могут предоставляться реже.

Как правило, периодичность предоставления управленческой отчетности обсуждается с получателем отчета.

В зависимости от необходимости периодичности анализа показателей устанавливается периодичность предоставления.

Нюансы при проведении аудита

Руководитель торговой сети в первую очередь должен следить за выполнением целей, поставленных перед ним акционерами. Для получения всей необходимой информации нужны пакеты сбалансированных отчетов. Также следует наладить стабильную работу по сбору и обработке данных, входящих в них. Рассмотрим подробнее, как подготовить основные отчеты для руководителя.

Для принятия верных управленческих решений отчеты для руководителя должны включать в себя следующую информацию:

• достаточность денежных средств для достижения целей компании;
• обеспеченность необходимыми товарными запасами;
• эффективность деятельности бизнес-единиц (объектов управления);
• выполнение бюджетов компании;
• маркетинговая активность и эффективность маркетинга;
• ключевые проекты (спецпроекты) компании.

Отчеты о работе департаментов компании, а также отчет по развитию (актуален на стадии становления и роста организации). Этот пакет отчетов представляет собой обзор деятельности компании в виде информации, позволяющей руководителю проанализировать как эффективность ранее принятых решений, так и риски недостижения целей акционеров.

Поскольку в конечном итоге любой целевой показатель компании можно выразить через деньги, очень важно, чтобы все отчеты находились в ведении финансового департамента компании и финансового директора лично или по крайней мере проверялись бы финансистами до момента подачи отчетов руководителю.

Отчеты должны быть своевременными, точными, понятными, учитывать цели управления. В общем и целом информация для руководителя торговой сети должна содержать шесть обязательных отчетов.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Для руководителя торговой сети основными отчетами являются отчеты в разрезе магазинов, торговых офисов. Важно правильно распределить отчеты на группы по срокам представления, чтобы оптимизировать затраты времени как на их составление, так и на анализ.

Отчет о движении денежных средств

Прогноз движения денежных средств с комплектом вспомогательных отчетов предназначен для оценки достаточности средств для выполнения целей компании в краткосрочной перспективе. Он дает информацию о том, где по времени ожидать или не ожидать провалов по cash, соответственно, надо или не надо привлекать дополнительное финансирование.

В пакет входят: отчет о продажах (ежедневно), отчет о сборе дебиторской задолженности (для дистрибуторских компаний), отчет о поступлении денежных средств, а также отчет о закупках, в том числе расходах.

Периодичность: не реже двух раз в неделю.

Форма представления: план/факт/прогноз по выделенным показателям (подробнее см. рисунок 1).

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Марина Лазарева, директор по экономике ГК «Ландгут»

Если на неделе у компании два платежных дня, то тогда подготовка прогноза движения денежных средств с комплектом вспомогательных отчетов два раза в неделю вполне оправданна.

Если установленных платежных дней нет и управление денежными средствами осуществляется каждый день, тогда целесообразнее вести такой отчет в формате «факт-план» (за предыдущий день вносится фактическое исполнение бюджета движения денежных средств, а в остальных ячейках остаются плановые показатели) ежедневно или отчет готовить два раза в неделю, а ежедневно вести платежный календарь. Платежный календарь должен содержать не только поступления и выбытия по конкретным контрагентам, но и сумму долга с датами его погашения, и условия погашения этого долга (как со стороны дебиторов, так и со стороны кредиторов), тогда это дает возможность финансовому директору (или казначею) в полной мере видеть картину состояния денежных средств в компании. Что касается формата отчета, лучше добавить остаток средств на начало периода самой первой строкой (в принципе, это не обязательно - делайте так, как вам удобнее). Но знаю по своей практике, может быть, это и незначительные величины, но такой вариант формата отчета повышает точность подачи информации.

Наталья Евдошенко, генеральный директор ООО «Кволити Финанс», экс-финансовый директор Группы компаний FILANCO

Отчет о движении денежных средств, а также отчеты о товарных остатках (оба в разрезе магазинов и складов) надо представлять ежедневно. Они должны быть простыми и информативными. Целесообразно делать еженедельные отчеты ДДС в сравнении с аналогичным периодом прошлого года, поскольку в розничной торговле велико влияние сезонности.

Для руководителя торговой сети «Старик Хоттабыч», в которой я ранее работал, отчет о движении денежных средств не представлял большого интереса. Обычно cash management в этой компании являлся задачей финансового директора и при отсутствии серьезных проблем с оборотным капиталом и существенных отклонений от бюджета отчет о движении денежных средств достаточно было представлять генеральному директору один раз в месяц.

Отчеты для оценки эффективности предприятия

Этот пакет отчетов позволяет руководителю предприятия увидеть в разрезе эффективность деятельности филиалов/магазинов/клиентов как бизнес-единиц и понять, что имеет смысл добавить, например в товарный портфель клиента/магазина или на каком товаре (товарной группе) сфокусировать внимание, чтобы повысить его эффективность.

Периодичность: ежемесячно.

Форму представления можно посмотреть в таблице 1 и таблице 2.

Примером практической реализации ABC-анализа товарных групп служит отчет о товарных запасах.

Этот отчет необходим для актуализации товарного портфеля торгового предприятия, вывода из него или минимизации товарных запасов по группам С и D в соответствии с ABCD-анализом товарных запасов, принятия решений о том, какой товар нужен или не нужен, а также исходя из динамики продаж, величины и доли валового дохода, приносимого в компанию.

Таким образом производится анализ ассортимента продукции предприятия, оценивается эффективность и оборачиваемость товарно-материальных ценностей.

Периодичность: отчет о товарных запасах представляется ежемесячно.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Сергей Кузьмин, экс-финансовый директор ООО «Старик Хоттабыч», финансовый директор ЗАО «Энергосистемы и технологии»

В ООО «Старик Хоттабыч» одним из самых востребованных отчетов являлся отчет по марже и валовой прибыли в разрезе товарных направлений. Он формировался еженедельно и был ценен тем, что позволял видеть в динамике валовую прибыль и маржу каждого товарного направления предприятия в сравнении с бюджетом и прошлым годом. Считаю, что для торговой компании управление маржой/валовой прибылью через такой отчет - задача первостепенной важности, так как уровень маржинальности оказывает существенное влияние на величину операционного рычага и, как следствие, на рентабельность компании по чистой прибыли.

Отчет, который я также добавил бы в список обязательных, это отчет о продажах в натуральных показателях (штуки/упаковки/тонны/кубометры и пр.). Данный отчет дает руководителю торгового предприятия ясную картину динамики продаж и позволяет сравнивать разные периоды, исключая влияние ценовой политики. На мой взгляд, анализа продаж только в денежном выражении недостаточно.

Отчет о выполнении бюджета, прогноз

Этот отчет призван выявлять отклонения в сравнении с бюджетом/оперативным планом предприятия. С его помощью можно определить отклонения и далее выявить их причины. Затем по тенденциям строится дальнейший прогноз.

При этом важно детализировать статьи PL (отчет о прибыли и убытках) до значений драйверов (натуральных показателей), тогда вам сразу будут понятны настоящие причины отклонений.

Например, допустим, что по статье электроэнергия по итогам месяца у одного из магазинов торговой сети возникла экономия в 5000 рублей. Важно правильно понимать причины выявленной экономии: это может быть действительно экономия от использования энергосберегающих устройств, а может быть, магазин просто несколько дней не работал по причине отсутствия в нем электричества.

Прогноз выполнения бюджета необходим для контроля за достижением показателей бюджета в будущих периодах.

Периодичность: ежемесячно.

Форма представления: по статьям бюджета с аналитикой и комментариями по каждой статье (подробнее см. рисунок 3).

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Наталья Евдошенко, генеральный директор ООО «Кволити Финанс», экс-финансовый директор группы компаний FILANCO

Для облегчения чтения отчетов финансовому директору лучше всего представлять их группами в соответствии с ABC/XYZ-анализом магазинов. Также рекомендую выделить показатели, отклоняющиеся от запланированных более чем на 20 процентов. По моему опыту, такое отклонение уже критично.

Сводные PL (отчеты о прибылях и убытках) составляются ежемесячно по всей торговой компании или по группе компаний. Эти отчеты учитывают затраты всех подразделений с детализацией.

Юлия Мурина, финансовый директор ООО «АБК»

Для руководителя торговой компании, несомненно, все отчеты необходимы, так как они отражают различные стороны деятельности предприятия и позволяют получить полную картину происходящих в торговых точках процессов.

Как финансисту, мне, конечно, ближе ДДС и бюджет. В нашей торговой сети происходит ежедневное отслеживание расходования денежных средств по статьям бюджета, а итоговые ежемесячные отчеты попадают на стол генеральному директору.

Отчеты по маркетинговым активностям (FlowChart)

Состоит из отчета-карты (календаря) маркетинговых активностей и отчета об эффективности проведенных акций. Этот пакет отчетов дает понимание о том, сколько дополнительной выручки и валового дохода принесла конкретная акция.

Периодичность : ежемесячно.

Статус-отчет по спецпроектам

Необходим для понимания руководителем текущего состояния наиболее важных проектов, а также проектов, в которых подразумевается непосредственное участие самого руководителя. Это могут быть как краткосрочные, так и долгосрочные проекты, разбитые на промежуточные этапы.

Периодичность: ежемесячно.

Форма представления: отчет построен в виде списка проектов с разбивкой на этапы и привязкой к периодам реализации этапа. Напротив каждого из отчетов делаются маркер-отметки: зеленый, желтый, красный. Соответственно, на желтые и красные проекты руководитель должен обращать самое пристальное внимание, а зеленые носят информативный характер (подробнее см. рисунок 4).

Прочие отчеты

Важна определенная сбалансированность отчетов, поскольку управление компанией - это уравнение с большим количеством переменных, но не с бесконечным. При этом каждый руководитель сам для себя определяет уровень сбалансированности пакета управленческих отчетов, форм их представления, периодичности исходя из целей и задач, стоящих перед ним.

В этой статье перечислен минимальный набор отчетов для руководителя торгового предприятия. А вот еще несколько - они носят уточняющий характер либо представляются по требованию руководителя.

Отчеты о работе департаментов компании. В целом эти отчеты дают руководителю более подробную информацию о работе каждого из департаментов. В состав могут входить такие отчеты, как:

• отчет о выполнении KPI;
• отчет об укомплектованности штата компании для HR;
• отчет по СВК (системе внутренних контролей) для руководителя СВК;
• отчет об эффективности закупочной деятельности торговой сети для службы закупок и т. д.

Отчет по развитию. Этот отчет имеет огромное значение, когда торговая сеть активно развивается, открывает новые торговые точки, реализует программу региональной экспансии. В этом же случае рекомендую вам обратить внимание на отчет об освоении CapEx.

Другие информационные отчеты. Как видно из названия, эти отчеты носят исключительно информативный характер: это может быть заключение контрольно-ревизионного отдела об учете и отчетности в торговой сети, анализ долей рынка, отчет о годовом аудите и др.

И, конечно, одним из важнейших остается годовой отчет для акционеров. Подать его можно по-разному. Как именно - это тема для отдельной статьи.

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам

• Work_AnalizOtchetnost.zip

Должна обеспечивать всех пользователей информацией, необходимой для принятия решений. Поэтому нужно определиться и с самим перечнем управленческих отчетов, и с их содержанием.

Нужно отметить, что данная работа, к сожалению, не имеет какой-то четкой и однозначной технологии. Можно сказать, что разработка форм управленческой отчетности является своего рода искусством.

Ведь нужно суметь разработать такие форматы управленческих отчетов, которые, с одной стороны, содержали бы действительно полезную информацию, а с другой стороны, стоимость получения данной информации была бы приемлемой для руководства компании.

Кстати, вопросы соотношения полезности и стоимости будут возникать на протяжении всего проекта по постановке и автоматизации управленческого учета.

Таким образом, в этом статье рассмотрены все практические аспекты, связанные с разработкой системы управленческой отчетности. В частности, при разработке форматов управленческой отчетности нужно принимать во внимание основные характеристики, которым они должны удовлетворять.

Кроме того, в этой статье представлена классификация управленческой отчетности и показателей, которые могут в ней содержаться.

Характеристики управленческой отчетности

Пожалуй, самой распространенной количественной характеристикой управленческой отчетности является число страниц в управленческом отчете. Считается, что один отчет должен размещаться на одной странице, иначе его будет очень сложно анализировать. Правда, при этом не уточняется, о каком формате страницы идет речь и о каком шрифте.

Мне приходилось в некоторых компаниях, неукоснительно следовавших этому принципу, видеть отчеты, напечатанные на странице формата А3, причем очень мелким шрифтом. Да, формально эти отчеты размещались на одной странице, но пользоваться ими было очень сложно.

В общем, не стоит так прямолинейно применять данное количественное ограничение. Если управленческий отчет размещается на двух страницах формата А4, и при этом, действительно, никакие данные такого управленческого отчета не являются лишними, то вовсе не обязательно распечатывать его очень мелким шрифтом, чтобы разместить на одной странице.

Хотя достаточно часто при более внимательном изучении таких длинных управленческих отчетов выясняется, что их вполне спокойно можно разместить на одной странице. В одной компании, например, был управленческий отчет, который, несмотря на использование очень мелкого шрифта, еле помещался на двух страницах.

Причем существенные статьи управленческого отчета детализировались недостаточно, а менее значимые статьи были представлены с избыточной детализацией. После несложной процедуры (сократили излишнюю детализацию несущественных статей) управленческий отчет без проблем уместился на одной странице, и им стало гораздо легче пользоваться на практике.

Иногда управленческую отчетность делают "большой", потому что на всякий случай закладывают в ней максимально возможную детализацию. Например, такую статью управленческого отчета, как "Выручка от реализации", в отчете о продажах можно распечатать с детализацией до групп, а можно – с детализацией до конкретной позиции.

Понятно, что во втором случае управленческий отчет может получиться гораздо более громоздким. Кстати, чтобы не было таких проблем с визуализацией управленческой отчетности, ее можно просматривать в электронном виде с помощью программного продукта, который при необходимости позволяет развернуть тот или иной иерархический показатель.

Итак, если вернуться к рассмотрению качественных характеристик управленческой отчетности, то среди самых важных можно выделить следующие:

Управленческая отчетность – один из важнейших источников получения информации о результатах деятельности компании, на основе совокупности финансовых, сбытовых, маркетинговых, производственных и прочих показателей.

Информация в управленческой отчетности должна быть экономически интересна и активно использоваться руководителями, учредителями и собственниками бизнеса. Раскрытые в управленческой отчетности данные необходимы для анализа всей деятельности. Это помогает вовремя выявить причины возможных отклонений от параметров, заданных стратегией бизнеса, а также показать резервы (финансовые, материальные, трудовые, и пр.), которые до этого времени не использовались компанией. Процесс постановки и внедрения управленческой отчетности можно условно разделить на 7 этапов.

Шаг 1. Диагностика существующей системы управления в компании.

Данный этап необходим для анализа организационной структуры компании, определяется формат моделирования процессов. При наличии у компании схем бизнес-процессов и их описания, проводится анализ данных документов, и выявляются основные проблемные зоны, требующие оптимизации.

Шаг 2. Создание методологии управленческой отчетности

Данный этап необходим для делегирования полномочий в части составления операционных бюджетов и определения ответственности, конкретных центров финансовой ответственности (ЦФО) за составление тех или иных бюджетных планов (сегментов управленческой отчетности).

Цели и задачи, решаемые в результате внедрения управленческой отчетности в компании:

• Установление и достижение конкретных ключевых показателей эффективности (KPI);
• Выявление «слабых» звеньев в организационной структуре компании;
• Повышение системы контроля результатов деятельности;
• Обеспечение прозрачности денежных потоков;
• Усиление платежной дисциплины;
• Разработка системы мотивации сотрудников;
• Оперативное реагирование на изменение: конъюнктуры рынка, каналов сбыта и т.д.;
• Выявление внутренних ресурсов компании;
• Оценка рисков и т.д.

Состав управленческих отчетов зависит в первую очередь от характера деятельности компании. Как показывает практика, состав управленческой отчетности (мастер-отчет) обычно включает в себя:

• Отчет о движении денежных средств (прямым методом);
• Отчет о движении денежных средств (косвенным методом);
• Отчет о прибылях и убытках;
• Прогнозный баланс (управленческий баланс);

Консолидация бюджетов

Формирование консолидированной управленческой отчетности представляет собой довольно трудоемкий процесс. Консолидированная финансовая отчетность рассматривает группу взаимосвязанных организаций, как единое целое. Активы, обязательства, доходы и расходы объединяются в общую систему управленческих отчетов. Такая отчетность характеризует имущественное и финансовое положение всей группы компаний на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации управленческой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет исключить взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах. В бюджетной политике компании необходимо закрепить правила и принципы элиминации ВГО.

Для этого целесообразнее использовать специализированные информационные системы, например, «WA: Финансист». Система позволяет производить элиминирование внутрифирменных оборотов на уровне проведения первичных документов и быстро получать корректную информацию, что упрощает и ускоряет процесс формирования управленческой отчетности, минимизирует ошибки, связанные с человеческим фактором. При этом сверка внутригрупповых оборотов, их элиминация, выполнение корректирующих проводок и других операций осуществляются в автоматическом режиме.

Пример: Компания А владеет компанией Б на 100%. Компания А продала товар на сумму 1500 рублей. Покупка данного товара обошлась компании А в 1000 рублей. Компания Б оплату за поставленный товар произвела в полном объеме. На конец отчетного периода компания Б не продала товар, и он числится у нее в составе отчетности.

В результате консолидации необходимо исключить прибыль (500 рублей), которую компания еще не получила и уменьшить стоимость запасов (500 рублей). Чтобы исключить ВГО и прибыль, которую компания Б еще не заработала. Необходимо сделать корректировки.

Результат консолидации управленческой отчетности

Определение ключевых показателей эффективности (KPI – Key performance indicators)

Введение ключевых контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей. Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых функций. Значения показателей устанавливаются с учетом стратегических планов компании, развития отдельных направлений бизнеса. Система показателей может принимать иерархическую структуру, как для компании в целом, так и с детализацией до каждого центра финансовой ответственности. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни ЦФО и сотрудников к ним можно привязать вознаграждение персонала и т.д.

Контроль и анализ исполнения управленческой отчетности.

Для исполнения бюджетов, входящих в состав управленческой отчетности можно выделить три направления контроля:

• предварительный,
• текущий (оперативный)
• заключительный.

Цель предварительного контроля - это профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля - согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).

Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров финансовой ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.

Заключительный контроль исполнения бюджета - не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и по объектам управленческого учета.

В процессе исполнения бюджетов важно выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определить, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры. Обязательно регламентируйте процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину в компании.

ШАГ 3. Проектирование и утверждение финансовой структуры компании.

Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов и бюджетных статей, разработке совокупности операционных бюджетов, статей планирования и их взаимосвязей между собой, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления компанией.

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры. Главная задача построения финансовой структуры предприятия - получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Правильно построенная финансовая структура предприятия позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами компании.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры компании, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (управленческий баланс).Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные организации; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры компании, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и функциональные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения. Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

• центр маржинальной прибыли (профит-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
• центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
• центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес – проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
• центр затрат – объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы. Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство ЦЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для ЦЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве ЦЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация). Центр затрат может также именоваться МВЗ (место возникновения затрат).

ШАГ 4. Формирование бюджетной модели.

Не существует каких-либо жестких требований по разработке классификатора внутренней управленческой отчетности. Так же как нет двух абсолютно одинаковых компаний, точно также нет одинаковых бюджетных структур. В отличие от формализованной финансовой отчетности: отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, управленческая отчетность не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура внутренней управленческой отчетности зависит от специфики компании, принятой в компании бюджетной политики, пожеланий руководства по степени детализации статей для анализа и т.д. Можно лишь дать общие рекомендации, как составить оптимальную структуру управленческой отчетности.

Структура управленческой отчетности должна соответствовать структуре повседневной деятельности компании.

Классификация статей на примере Отчета о движении денежных средств.

ШАГ 5. Утверждение бюджетной политики и разработка регламента.

Бюджетная политика формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования и консолидации показателей данных статей и методов их оценки. Сюда включаются: определение временного периода, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса. После разработки бюджетной модели, необходимо переходить к регламентации бюджетного процесса.

Нужно определить какие бюджеты, и в какой последовательности формируются в компании. Для каждого бюджета необходимо выделить ответственного за подготовку (конкретный сотрудник, ЦФО) и ответственного за исполнение бюджета (руководитель направления, руководитель ЦФО), установить лимиты, нормативные значения или предельные границы показателей эффективности ЦФО. Обязательно следует сформировать бюджетный комитет – это орган, создаваемый для целей управления бюджетным процессом, контроля его исполнения и приятия решений.

Шаг 6. Аудит учетных систем.

На этапе разработки и утверждении состава управленческой отчетности компании также необходимо учесть, что классификатор бюджетных статей должен быть достаточно детализированным для обеспечения Вас полезной информацией о доходах и расходах компании. При этом нужно понимать, что чем больше уровней детализации будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

Также необходимо учесть, что в результате разработки методологии управленческой отчетности может потребоваться и адаптация учетных систем, т.к. для анализа исполнения бюджетов плановые показатели должны будут сопоставляться с имеющейся фактической информацией.

Шаг 7. Автоматизация.

Этот этап включает в себя работы по выбору программного продукта, создание технического задания, внедрение и сопровождение системы.