Интервью директора по региональным продажам Газпром нефти Александра Крылова

Как развивается заправочная сеть Газпромнефть на российском рынке?

Скажу без преувеличения, что на текущий момент наша компания управляет одной из наиболее эффективных и развитых сбытовых сетей в России. За 2012 г Газпром нефть стала крупнейшим поставщиком светлых нефтепродуктов на отечественном рынке, заняв долю в 21,6 %. Одно из ключевых направлений работы компании - развитие розничной сети АЗС Газпромнефть, которая насчитывает 1,3 тыс станций в России и СНГ.

Недавно глобальная информационная и исследовательская компания Nielsen провела опрос нескольких тысяч автомобилистов в десятках городов России. Четверть респондентов, отвечая на вопрос «Какая ваша любимая АЗС?», назвали Газпромнефть, и это самый высокий результат среди всех сетей. О доверии потребителей к бренду говорит и число клиентов, участвующих в бонусной программе «Нам по пути» - их уже 3,3 млн.

Об успехе развития сети свидетельствуют не только результаты различных исследований, но и значительный рост продаж сети АЗС, который за последний год по России составил 34 % и достиг 6,6 млн т. Другие производственные показатели также выросли. Продажи бензина достигли 4 млн т, а дизтоплива - 2,4 млн т, то есть увеличились на 26 % и 51 % соответственно.

В результате мы практически достигли стратегических целей 2020 года уже к концу 2012 года, и перед нами встал вопрос о пересмотре стратегии. Ранее мы были нацелены на наращивание масштабов бизнеса и построение сильного бренда сети АЗС Газпромнефть. Эта фаза уже пройдена. В основе новой стратегии лежит рост эффективности каждой отдельной АЗС и сети в целом. Для достижения новых амбициозных целей был разработан проект реорганизации сбытового бизнеса компании.

Расскажите о проекте реорганизации и его целях подробнее…

Реорганизация уже началась и предполагает разделение оптового и розничного бизнеса. Вместо сбытовых предприятий, зарегистрированных по территориальному признаку, появились восемь дочерних компаний. Каждая из них отвечает не за регион, а за вид бизнеса: оптовые либо розничные продажи, контроль качества, транспортировку, хранение топлива, обслуживание корпоративных клиентов.

Главная цель реорганизации - повысить эффективность продаж и корпоративного управления. Мы планируем достичь этого эффекта за счет упрощения и укрупнения структуры продаж. Кроме того, финансовые результаты и эффективность каждого вида бизнеса будет проще отследить. Разделение опта и розницы также соответствует инициативам ФАС, и Газпром нефть первой из нефтяных компаний проводит такую реорганизацию. В итоге мы планируем достичь еще более высоких результатов как в сети АЗС Газпромнефть, так и в оптовом бизнесе.

Как будет устроена новая структура?

Для управления оптовыми продажами Газпром нефть зарегистрировала в Санкт-Петербурге Газпромнефть-Региональные продажи. У этой компании есть четыре филиала-кластера: центральный в Москве, уральский в Тюмени, западно-сибирский в Омске и восточно-сибирский в Кемерове. Газпромнефть-Региональные продажи занимается продажей нефтепродуктов мелкооптовым клиентам и региональной логистикой. Центральный оптовый кластер стал пилотным и начал работу в апреле 2013 г. Уральский и сибирские кластеры начали операционную деятельность с 1 июня 2013 г.

Реорганизация розничных продаж началась в июне 2013 года с объединения предприятий нефтепродуктообеспечения в три кластера: центральный в Санкт-Петербурге, уральский в Екатеринбурге и сибирский в Новосибирске. Таким образом, розничными продажами по всей стране, а значит, и сетью АЗС Газпромнефть будут управлять всего 3 предприятия: Газпромнефть-Северо-Запад, Газпромнефть-Урал и Газпромнефть-Новосибирск. Для клиентов сети АЗС Газпромнефть реорганизация пройдет незаметно - изменится только название предприятия на кассовом чеке.

Ребрендинг станций завершен?

Практически все наши АЗС уже приведены к единому розничному бренду Газпромнефть. Всего в России с 2009 по 2012 г мы построили 95, реконструировали 255 и ребрендировали 462 АЗС. В этом году мы продолжаем реконструкцию приобретенных в столице сетей, ранее работавших под брендами МТК, Моснефтепродукт, Коримос, и планируем завершить ее до конца 2015 г.Всего мы реконструируем 68 АЗС, из которых 33 начнут работать как автоматические, то есть без постоянного присутствия персонала.

Важно, что дело не ограничивается просто сменой вывески. На всех новых АЗС Газпромнефть устанавливается современное технологическое оборудование, которое позволяет обеспечить высокий уровень экологической и промышленной безопасности. На станциях мы контролируем качество воздуха и состояние почвы. Они оснащены автоматическими системами пожарной сигнализации и пожаротушения, очистными сооружениями ливневой канализации, системами рекуперации паров, двустенными резервуарами, не допускающими попадания нефтепродуктов в грунт.

Как развивается заправочная сеть в странах СНГ?

Наши АЗС работают в Таджикистане, Украине, Кыргызстане, Казахстане и Беларуси. Каждый рынок индивидуален. Например, в Киргизии завершилось формирование сети (эксплуатируется 116 станций под брендом Газпромнефть), и мы максимально сосредоточились на повышении уровня сервиса и качества услуг. Активно развивается сеть в Казахстане. В этой стране приобретена и построена 41 станция. В Таджикистане у нас работает 25 заправок, в Беларуси - 40. В этих странах количество АЗС также вырастет.

В прошлом году мы вышли на украинский розничный рынок нефтепродуктов, используя схему франчайзинга. Сейчас на трассе Киев-Одесса работают четыре АЗС под брендом Газпромнефть, которые соответствуют единым стандартам и требованиям нашей сети. Наши специалисты регулярно проверяют качество топлива и уровень обслуживания на украинских АЗС Газпромнефть. При этом мы изучаем возможность создания собственного сбытового предприятия и собственной сети заправок в этой стране.

Кстати, если говорить о развитии сети, то хотелось бы узнать, насколько успешен вывод на рынок сопутствующей продукции?

Если говорить в целом, то выпуск товаров под собственной торговой маркой и продажа их на АЗС - это одна из важных тенденций развития сопутствующего бизнеса. Такие товары становятся инструментом продвижения розничных брендов. В то же время компания может строго контролировать их качество, обеспечивать постоянное наличие в магазинах и оптимальные розничные цены.

Газпром нефть выпускает товары под двумя собственными торговыми марками - «Сеть АЗС Газпромнефть и бренда премиального топлива G-Drive. При этом я хочу особо подчеркнуть, что «Газпром нефть» разработала стратегию, согласно которой продажа сопутствующих товаров на заправках не только сделает сеть АЗС более привлекательной для клиентов, но и станет эффективным розничным бизнесом. К 2020 году доля продаж нетопливных товаров и услуг должна вырасти в несколько раз, а доход от сопутствующего бизнеса - покрыть значительную часть операционных затрат розницы. Основания для такой стратегии есть: в 2011 году выручка от реализации сопутствующих товаров и услуг на АЗС Газпромнефть в России увеличилась на65%, в 2012 году- еще на 49%.

Насколько успешно продвигаете брендированное топливо?

Сегодня бензин премиум-класса G-Drive 95 реализуется по всей России. На тех АЗС, где он продается, его доля в продажах 95.го бензина составляет 30 %. Высокие результаты продвижения этого топлива позволили нам вывести на рынок G-Drive с октановым числом 98. Его продажи стартовали в марте 2013 года в Екатеринбурге и Свердловской области. Также в этом году торговая марка премиального топлива G-Drive получила премию Бренд года/EFFIE.2012, которой награждаются наиболее успешные проекты в области создания и продвижения брендов в своих продуктовых категориях. Еще одним важным этапом продвижения топлива G-Drive стало заключение соглашения о стратегическом партнерстве с Nissan. Для нас это было важным решением, по итогам которого «Газпром нефть» стала эксклюзивным поставщиком топлива G-Drive для первой заправки автомобилей Nissan. Только за год мы заправим топливом нового поколения порядка 50 тыс. машин, произведенных на заводе в Санкт-Петербурге, причем, открыв бензобак, владелец сразу увидит наклейку «Nissan рекомендует топливо G-Drive».

Каков объем реализации газомоторных топлив в 2012 году? И сколько в настоящий момент у компании станций, реализующих газ?

Сжиженного углеводородного газа (СУГ) - более 93 тыс. т, а компримированного природного газа (КПГ) - около 8 тыс. т. Сейчас в России доля потребления СУГ и КПГ в структуре моторных топлив относительно небольшая и не превышает 4 %.

В перспективе до 2020 г потребление СУГ может расти примерно теми же темпами, что и потребление жидкого моторного топлива. Что касается КПГ, то основной потенциал его потребления сосредоточен в крупных мегаполисах, особенно в Москве и Петербурге. Потребление КПГ к 2020 г может вырасти в 10 раз от текущего уровня, то есть примерно до 4 млрд м3 в год.

Через сеть АЗС Газпромнефть СУГ реализуется в Московской, Тверской, Нижегородской, Омской, Свердловской, Кемеровской, Новосибирской областях, на юге Тюменской области, в Северо-Западном регионе и Краснодарском крае. На 89 наших станциях можно заправить автомобиль газом. 85 станций продают СУГ и 4 - КПГ. Мы планируем вводить в эксплуатацию многотопливные автозаправочные комплексы (МАЗК) - с бензином, дизелем и газомоторным топливом. Первый такой МАЗК Газпромнефть открылся в конце 2012 г в Санкт-Петербурге. Еще несколько МАЗК откроются в Центральном и Северо-Западном регионах, в том числе вдоль федеральных трасс М1 и М10.

Нефти» занимались 14 региональных «дочек», каждая из которых имела сеть АЗС и нефтебаз. Компании занимались всем сразу: мелкооптовыми поставками с нефтебаз, прямыми продажами с НПЗ крупным потребителям, розничной торговлей нефтепродуктами и сопутствующими товарами на АЗС. В одной «дочке» оптовый бизнес развивался хорошо, а розничный еле-еле, в другой наоборот, а понять, сколько прибыли приносит каждый бизнес по отдельности, было невозможно: прибыль считалась котловым методом, рассказывает директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов. Задача состояла в том, говорит он, чтобы повысить управляемость дочерних компаний «Газпром нефти» в регионах и разделить бизнес на несколько самостоятельных дивизионов: розничный, оптовый и мелкооптовый.

Проект реорганизации стартовал в 2010 г. и продлился шесть лет. В 2015 г. показатель EBITDA сбытового бизнеса составлял 34,5 млрд руб. – это втрое больше, чем в 2010 г. Однако этот рост обошелся компании недешево.

Государства в государстве

«Дочки» «Газпром нефти» различались по размерам: в компании «Газпромнефть-Алтай» или «Ноябрьскнефтепродукте» работало примерно по 200 человек (с учетом линейного персонала), а на кемеровском и омском предприятиях – по 1500–2000. Везде были свои системы бухгалтерского и налогового учета; у одного гендиректора был один заместитель, у другого – 12 или вообще не было; в одном регионе за розницу отвечал один руководитель, в другом – никто, а в третьем программы лояльности и промоакции на АЗС мог курировать отдел крупнооптовых продаж.

Директора АЗС вели торговлю кто во что горазд: в одном месте все полки были заставлены водкой, в другом – мангалами для пикников, а где-то АЗС не продавали ничего, кроме бензина. Директора нефтебаз тоже устанавливали свои правила.

В одной сибирской «дочке» «Газпром нефти» всем руководила первый заместитель гендиректора: и перевалкой на нефтебазах, и доставкой жвачки на АЗС, и финансами. Любой вопрос из Москвы переадресовывался ей, хотя должен был бы направляться профильному руководителю, говорит Крылов.

Первым делом надо было все эти компании унифицировать: внедрить одинаковые процессы, учетные системы и KPI. С 2010 по 2012 г. компания причесывала дочерние общества. Одновременно мелких «дочек», в частности алтайскую и калужскую, присоединили к крупным. К концу 2012 г. число региональных «дочек» сократилось до 11.

Гендиректор и семь замов

К 2013 г. в «дочках» сменилась вся управленческая команда. Из директоров, работавших в компании до 2007 г., сейчас остался только один. В унифицированных «дочках» каждый гендиректор получил по семь заместителей: по оптовым продажам, по розничным продажам, по техническим вопросам, по экономике и финансам, по организационным вопросам, по корпоративной защите и по развитию бизнеса. 40% менеджеров наняли с рынка.

У нефтебаз появились единые стандарты учета продуктов, качества обслуживания и техники безопасности. Как только их директоров поставили в рамки, они начали увольняться. Пришли новые менеджеры, готовые выполнять инструкции от начала до конца, вспоминает Крылов.

«Когда все «дочки» стали одинаковы, я принял решение ротировать гендиректоров между «дочками», – рассказывает он. – Если директор приходил на новое место и ничего не менялось, значит, модель управления построена правильно». Ротацию успели провести дважды, в ней поучаствовали все директора: кто-то из Новосибирска поехал в Москву, кто-то из Екатеринбурга в Ярославль. В среднем период ротации для каждого директора длился год-два. Потом стали ротировать и заместителей. Ротация помогла вскрыть настоящее положение вещей – например, выяснилось, что в некоторых дочерних компаниях унификация была проведена только на бумаге.

Точки раздела

В 2013 г. 11 территориальных компаний были преобразованы в шесть бизнес-подразделений. За розницу стала отвечать «Газпромнефть-центр», управляющая тремя операционными компаниями, за мелкий опт – «Газпромнефть – региональные продажи». Корпоративным сбытом ведает «Газпромнефть – корпоративные продажи». Бензовозы и нефтебазы были выделены в отдельные сервисные компании «Газпромнефть-транспорт» и «Газпромнефть-терминал». Появилась совершенно новая структура «Газпромнефть-лаборатория», подчиняющаяся непосредственно Крылову. Она проверяет качество нефтепродуктов «Газпром нефти» по всей цепочке.

Итоги реформ

Розничные продажи нефтепродуктов выросли в 2,5 раза (с 3 млн т в 2010 г. до 8,3 млн т в 2015 г.), мелкооптовые – в 1,5 раза (с 5,3 млн до 7,1 млн т). Выручка от продажи сопутствующих товаров и услуг выросла в 13 раз – с 1,2 млрд руб. в 2007 г. до 15,8 млрд руб. в 2015 г.

Директора «Терминала» и «Лаборатории» были наняты с рынка, розницу возглавил бывший топ-менеджер сети «Лента ». Однако среди руководителей преобладали внутренние выдвиженцы. Всех топ-менеджеров обучили по программам МВА Стокгольмской школы экономики. Школа сделала для «Газпром нефти» специальную программу по разделению бизнеса, там рассматривались примеры из разных отраслей. Затраты на обучение руководителей, специалистов и рабочих с 2010 по 2015 г. составили 430,1 млн руб.

Когда общий котел распался, стало понятно, у какого руководителя какая EBITDA, вспоминает Крылов. У каждого из трех заместителей руководителя розницы появились свои KPI вместо одного прежнего – объема продаж. У зама по операционному менеджменту – результаты проверок методом «тайного посетителя», соблюдение визуальных стандартов обслуживания. У маркетинга – число участников программы лояльности, результаты сезонных промоакций. У сопутствующего бизнеса – выручка на квадратный метр и число позиций в ассортименте. Другой показатель – доля покрытия затрат на ФОТ на станции из прибыли от продажи сопутствующих товаров. Если 100%, то это значит, что все топливо продается с нулевыми затратами, рассказывает Крылов.

Убрать лишнее

У нефтебазы ключевой показатель – объемы перевалки, потери (в натуральном выражении и в качестве), а также затраты на перевалку, которые зависят от числа людей на нефтебазе и уровня автоматизации процессов. Неэффективные нефтебазы – 19 из 67 – были закрыты. А на оставшихся 48 начались реконструкция и автоматизация, чтобы сократить число людей и снизить затраты. Также были закрыты 244 убыточные АЗС (12% всех станций).

До разделения почти все региональные «дочки» имели свои склады хранения сопутствующих товаров, оптом покупали весь товар, а потом развозили по АЗС. «Газпромнефть-центр» закрыла склады и нашла нескольких региональных партнеров по поставкам на АЗС, которые в реальном времени видят остатки на АЗС. Руководители розничного бизнеса убрали с АЗС неходовые автотовары, изменили выкладку на полках, сделали на двух третях АЗС кофейные уголки Drive Cafe. Среднемесячная выручка с квадратного метра с 2009 г. по первое полугодие 2016 г. включительно выросла втрое до 21 000 руб.

Больше директоров

В 2010 г. во всех сбытовых «дочках» трудилось 1402 управленца, в 2015 г. – вдвое больше, 2950 человек. За это время число специалистов выросло на 33%, рабочих – на 18%. И если в 2010 г. на одного руководителя приходилось в среднем 10,6 рабочего и специалиста, то в 2015 г. – уже 6,3. Удельная реализация бензина и дизеля через нефтебазы и АЗС на одного руководителя упала с 5920 т в 2010 г. до 5003 т в 2015 г., тогда как этот показатель на одного рабочего за эти годы вырос с 686 т до 996 т в год.

Управляющий партнер «Экопси консалтинга» Марк Розин предполагает, что причина опережающего роста численности управленцев в том, что при унификации бизнеса сохранился большой штат региональных менеджеров среднего звена, но к ним добавилась новая управленческая надстройка (замы, начальники служб). А на следующем этапе разделения добавились еще и новые руководители – уже по конкретным направлениям бизнеса.

Сама идея разделения бизнеса по принципу продуктов или каналов сбыта правильна для определенных стадий развития компаний, считает Ирина Гайда из Boston Consulting Group. По ее словам, недостаток географического разделения в том, что компании фокусируются на самых доходных статьях, а нишевой бизнес развивают плохо. И когда этот бизнес выделяется в отдельную структуру, там появляются руководители, которые занимаются им с полной отдачей.

Руководитель управления нефти и газа «ВТБ капитала» Дмитрий Лукашов считает, что отечественным вертикальным нефтяным компаниям сегментирование бизнеса необходимо прежде всего для улучшения контроля и минимизации потерь, в том числе хищений в регионах. Представители же «Газпром нефти» говорят, что цель проекта заключалась в изменении модели управления, задача сократить численность персонала не стояла. А повышение эффективности произошло уже в 2014 г.

ПАО «Газпром нефть» (местонахождение: 190000, г. Санкт-Петербург, ул. Галерная, д. 5, лит. А), являющееся правообладателем Произведения, (далее — Лицензиар)

в порядке ст.1286.1 Гражданского кодекса Российской Федерации предоставляет право использования Произведения лицу, желающему использовать это Произведение, и готовому полностью и безоговорочно принять условия настоящей открытой лицензии (далее — Лицензиат).

• Предмет открытой лицензии: право использования Произведения, то есть конкретного фотографического или аудиовизуального произведения, размещенного на сайте в сети Интернет: , в пределах, установленных настоящей открытой лицензией. На использование каждого Произведения предоставляется отдельная открытая лицензия. Вид лицензии: простая (неисключительная) лицензия. Срок открытой лицензии: 1 год, считая с даты предоставления открытой лицензии. Территория, на которой допускается использование Произведения: территория всего мира. Открытая лицензия является безвозмездной.
• Открытая лицензия является договором присоединения. Открытая лицензия считается предоставленной (договор присоединения считается заключенным) в момент полного и безоговорочного принятия Лицензиатом условий открытой лицензии (акцепт). Акцептом будут считаться следующие действия Лицензиата: нажатие кнопки «принимаю», расположенной под текстом настоящей открытой лицензии, а равно запись Произведения в память ЭВМ (сохранение, то есть, скачивание файла, содержащего Произведение).
• Лицензиату предоставляется право использовать Произведение исключительно способами, прямо указанными в настоящей открытой лицензии, а именно:
  — воспроизведение Произведения, то есть изготовление одного и более экземпляра Произведения в любой материальной форме, а равно запись Произведения в память ЭВМ;
  — распространение Произведений путем отчуждения его экземпляров на безвозмездной основе;
  — публичный показ Произведения с помощью технических средств в месте, открытом для свободного посещения, или в месте, где присутствует значительное число лиц, не принадлежащих к обычному кругу семьи;
  — включение Произведения в состав информационных и научных статей, каталогов, энциклопедий и интернет-сайтов. Использование Произведения иными способами запрещается.
• Лицензиат не имеет права уступать, передавать третьим лицам права и/или обязанности, а равно передавать в залог полученные по настоящей открытой лицензии права. Лицензиату запрещено каким-либо образом перерабатывать Произведение, создавать составные произведения (кроме случаев, прямо указанных в настоящей открытой лицензии), включать Произведение в состав сложных объектов, создавать производные произведения (обработка, экранизация, аранжировка, инсценировка и тому подобного), вносить в Произведение изменения и дополнения. Произведение может использоваться исключительно в том виде, в котором оно размещено на сайте в сети Интернет: . Использование Произведения фрагментарно (отдельными частями) запрещается. Лицензиар не предоставляет Лицензиату право на использование Произведения для создания нового результата интеллектуальной деятельности (новых объектов интеллектуальной собственности).
• Лицензиат обязуется при каждом использовании Произведения указывать наименование Лицензиара как правообладателя.
• Использование Произведения с нарушением условий настоящей открытой лицензии признается незаконным использованием объекта интеллектуальной собственности и влечет за собой гражданскую, административную и уголовную ответственность.
• Лицензиар, вправе в одностороннем порядке полностью или частично отказаться от открытой лицензии, если Лицензиат будет предоставлять третьим лицам права на использование Произведения.

Собрание членов Ассоциации «Хоккейный клуб «Авангард» приняло заявление председателя совета директоров Александра Дыбаля о сложении с себя полномочий. Новым председателем совета директоров клуба избран директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов .

«В последние годы «Авангард» добился существенного прогресса в важных направлениях деятельности. Прежде всего, это касается развития хоккейной школы: в прошедшем сезоне почти половину игроков «Авангарда» составляли воспитанники клуба, а молодежное звено главной команды на протяжении всего сезона демонстрировало лидерство. Проект нашей хоккейной Академии вышел на финишную прямую: до конца года совместно с коллегами из «Газпрома» мы планируем ввести её центральный комплекс с двумя ледовыми площадками, медицинским центром и общежитием. После этого комплекс будет объединен с хоккейной школой в рамках Академии. Для нас также очень важно, что «Авангард» входит в тройку по посещаемости среди российских клубов КХЛ. Но сейчас настало время сделать следующий шаг прежде всего в спортивных результатах. Именно для этого мы пригласили на должность президента клуба Максима Сушинского, который имеет ясное понимание стоящих перед клубом целей и путей их достижения. У клуба должна появиться стратегия развития и план преобразований, руководить созданием которых будет новый председатель совета директоров. Мой коллега Александр Крылов хорошо знает хоккейную специфику и у него есть необходимые управленческие качества, чтобы реализовать задачи, стоящие перед клубом. Я же остаюсь болельщиком «Авангарда» и продолжу поддерживать клуб как на арене, так и вне ее», - заявил Александр Дыбаль.

«Я вижу свою задачу в том, чтобы «Авангард» укреплял свой статус клуба-лидера КХЛ, показывал красивый, искрометный хоккей, который нравится зрителям, и всегда достигал максимально высоких результатов. Обещаю сделать все, чтобы каждая игра превращалась в праздник, а зал «Арены Омск» был заполнен болельщиками и ценителями спорта. Председатель правления «Газпром нефти» Александр Дюков на личной встрече перед моим избранием обещал оказывать клубу поддержку как в отношении усиления состава, так и в плане развития и работы новой клубной академии. Вместе с новым президентом клуба Максимом Сушинским я обращаюсь ко всем болельщикам - давайте вместе поддержим клуб так же, как и в прошедшем плей-офф. Вместе - мы победим!» - сказал председатель совета директоров клуба Александр Крылов .

Александр Владимирович Крылов

Директор по региональным продажам «Газпром нефти»

Родился 17 марта 1971 года в Ленинграде. В 1992 году окончил ЛМУ (г. Ленинград), в 2004 году - юридический факультет СПбГУ, в 2007 году - Московскую международную высшую школу бизнеса «МИРБИС» МВА по специальности «Стратегический менеджмент и предпринимательство». Также в 2014 году получил MBA по нефтяному бизнесу Стокгольмской школе экономики.

С 1994 по 2005 год работал на руководящих должностях в сфере недвижимости (генеральный директор, президент) в компаниях Российско-канадское СП «Петробилд», ЗАО «Городской центр недвижимости», ЗАО «Алпол».

С 2005 года занимал должность Заместителя руководителя дирекции по реализации в ООО «Сибур». В 2007 году перешел на должность Начальника департамента нефтепродуктообеспечения «Газпром нефти». С декабря 2009 - Директор по региональным продажам «Газпром нефти».

Неоднократно входил в рейтинг «Топ-1000 российских менеджеров», по версии издательского дома «КоммерсантЪ», а также был признан лучшим коммерческим директором России по направлению «Энергетика и топливный комплекс». В октябре 2014 года получил премию «Аристос», став первым в номинации «Лучший коммерческий директор».

Дирекция региональных продаж ПАО «Газпром нефть» управляет сбытом моторного топлива в России, СНГ и странах Восточной Европы. Сеть АЗС «Газпромнефть» объединяет более 1700 современных автозаправочных станций различных форматов в России, странах СНГ и Восточной Европы.

Пресс-служба ХК «Авангард»

Александр Крылов:

«Большинство стартаперов не готовы быть предпринимателями»

РОДИОН БОЛОТОВ

никита бережной для inc.

Александр Крылов: «Большинство стартаперов не готовы быть предпринимателями»

РОДИОН БОЛОТОВ

никита бережной для inc.

«Газпром нефть» запустила вторую программу для стартапов в сфере транспорта и логистики StartupDrive . В самой компании акселератор рассматривают как составляющую большого проекта по работе с инновациями, который развивают уже несколько лет. В интервью Inc. директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов рассказал, как компания научилась развивать своих сотрудников до предпринимателей и что даст стартапам акселератор.

Про цифровизацию: данные и топливо - основа экосистемы

«Газпром нефть» всегда интересовалась цифровизацией. У каждой нефтяной компании есть две крупные составляющие: upstream и downstream. Upstream - это разведка и добыча ископаемых. Downstream - переработка и сбыт готовой продукции. Фактические это две компании под одним брендом: разные процессы, разные профили сотрудников, разная корпоративная культура. Но поскольку борьба за эффективность бизнеса была всегда, то цифровизация и там, и там началась тогда, когда появилась сама « цифра» .

Для меня цифровизация компании состоит из двух компонентов: люди и технологическая готовность внедрять новые идеи. И передо мной как менеджером стояли следующие задачи: обеспечить ИТ-инфраструктуру и команду для работы с данными, создать организационные условия для инноваций, основанных на данных и цифровых технологиях, и изменить корпоративную культуру. Последнее особенно актуально для среднего уровня менеджмента.

Цифровизация и автоматизация бизнеса - это разные звенья одной цепи. Вначале с помощью цифры мы автоматизировали производственные и бизнес-процессы, затем начали собирать и хранить данные, а сейчас учимся их использовать. К примеру, на правильном использовании данных строится вся предиктивная аналитика.

Клиент, находящийся в дороге, - это наша главная ценность. Мы упакуем и доставим топливо туда и тогда, где оно ему потребуется. И сегодня цифровой клиент живет в своем смартфоне. Он выбирает того поставщика, который предлагает ему самый удобный и максимально персонализированный сервис. А наша задача - построить ему экосистему, предоставить расширенный спектр услуг и товаров. Нам нужен гарантированный канал сбыта, который позволит ежедневно отгружать продукцию. Необходимо знать своего клиента и удерживать его в канале. Поэтому мы не просто поставляем топливо, теперь нам важно, чтобы клиент не испытывал проблем в дороге.

Мы всегда понимали, что данные - это будущее бизнеса. Это история, которую можно назвать «Качественные данные как сервис», наша готовность к быстрому реагированию на рынок с помощью гибких инструментов, основанных на Big Data и Business Intelligence. Умение принимать решения на основе данных. Умение делать новое с наименьшими затратами. Это вопрос выживания и гибкости, эффективности и time-to-market для новых продуктов.

Чем больше мы собираем данных о наших клиентах, тем лучше их узнаем и тем персонализированнее наши предложения. Например, сначала с помощью цифровизации мы упростили дальнобойщикам возможность заправляться. А затем выяснили, что у них в дороге есть много потребностей, которые мы можем удовлетворить на основе нашей платформы: встать на стоянку, залить AdBlue (жидкость, сокращает выбросы вредных веществ из дизельного двигателя) или жидкость для омывателя стекол, воспользоваться платной дорогой, поспать в гостинице или заехать в шиномонтаж. Все эти функции уже представляют из себя полноценную экосистему, это уже не просто приложение по продаже топлива. В итоге получилась площадка для взаимодействия разных участников рынка.

«Газпром нефть» и данные

2011 год. Запуск системы управления ключевыми данными как скелетом управленческой отчетности . Мастер-данные - это достоверная информация о клиентах, товарах, контрагентах и транспортных средствах. Качественный бенчмаркинг показателей по всем регионам сразу дал ощутимый результат в эффективности.

2013 год. Запуск единой BI-системы. Благодаря Business Intelligence появились единая терминология, общие витрины данных и среда обмена аналитическими идеями для всех подразделений. За 4 года развития BI-система сбытового бизнеса компании стала одной из самых функциональных в России, а внутренний Центр компетенции по BI заменил внешних подрядчиков собственной экспертизой в создании гибкой аналитики.

2018 год. Запуск «озера данных». Комплексные аналитические инициативы, накопленные за много лет массивы данных и вовлечение внешних источников потребовали создания инфраструктуры для Big Data. В «озере данных» обрабатываются все клиентские транзакции и рассчитываются клиентские сегменты, проводится анализ логов мобильных приложений и обратной связи от клиентов, исследуются данные видеонаблюдения на станциях, инциденты на пути продукта от завода до бака клиента, включая даже такие вещи, как пристегнут водитель бензовоза или нет. Появляется Центр компетенций по Data science, и в аналитических «песочницах» начинается поиск эффективности на основе продвинутых математических моделей.

2019 год. Проекты Data governance и Data literacy. Управление данными - это основа для демократизации данных и стабильного развития комплексных аналитических решений. Полная интеграция Data governance с «озером данных» обеспечивает надежный контроль происхождения данных и аналитических моделей, вплоть до внедрения элементов искусственного интеллекта, когда алгоритм принимает решение за человека.

Наши системы обработки и анализа данных готовы к строительству сложных решений, которые позволят добывать из них дополнительную ценность. «Озеро данных» и система управления данными - это основа для развития, для новых управленческих моделей и новых продуктов. Уже сейчас 50% всех аналитических проектов и инициатив реализуются на их основе, в 2020 году таких проектов будет 75%. Это наша материальная часть для дальнейших инноваций и развития клиентских экосистем.

Следующий шаг - полноценное развитие решений, основанных на накопленных нами данных. В моем понимании, чтобы эти решения появлялись в компании постоянно, необходимо выстроить эффективную систему работы с инновациями, которая будет как привлекать новые идеи снаружи, так и помогать развивать предложения сотрудников корпорации.

Я считаю, что большинство инноваций для бизнеса должны инициировать люди, которые этим бизнесом занимаются. Каждое производство - это уникальный процесс, в котором разбираются только те, кто работает на этой площадке. Они знают особенности оборудования, сильные и слабые стороны производства, видят возможности для роста. Так мы пришли к необходимости развивать внутреннее предпринимательство.

Про внутреннее предпринимательство: раньше было хуже

Важно, чтобы сотрудники компании знали: всё, что они придумают, можно легко протестировать, развить и имплементировать в процесс. Для меня внутренний предприниматель - это неравнодушный ко своей работе человек, который пытается сделать ее лучше и эффективнее.

Инновационность корпорации и ее готовность к риску зависят, в первую очередь, от топ-менеджмента. Большая компания - это по умолчанию risk-off модель, но риски можно минимизировать за счет создания «песочниц», специальных зон, выделенных для пилотирования новых решений.

Модель корпоративного предпринимательства в «Газпром нефти » развивалась поэтапно. Вначале мы запустили формат «Фабрика идей»: сотрудники формулировали идеи, специальный комитет выявлял наиболее жизнеспособные из них - и затем их пытались внедрить. Однако не все хорошие идеи удавалось реализовать в полной мере, потому что с сотрудников не снимали их производственные планы. Внедрение инноваций требовало дополнительной занятости, и людям не хватало ни мотивации, ни времени.

Тогда мы перешли к следующему формату работы - раз в 3 месяца любой сотрудник может предложить проект на питч. Во время питчей они конкурируют между собой и если проект получает одобрение, то его автор становится владельцем продукта. Он получает небольшие деньги на разработку MVP и проверку продуктовой гипотезы в бизнес-условиях и показывает результат на следующем демо. Потом уже принимаем решение о развитии проекта. Важно, что теперь владелец продукта освобождается от своих рутинных обязанностей, тем самым мы стимулируем его предпринимательские способности.

Вдобавок 2 года назад я разделил бизнес на два контура: Run и Change. Run, как понятно из названия, - это текущая потоковая деятельность бизнеса. А Change - это своего рода лаборатория, наш agile-кластер, где команды становятся микро-бизнесами, со своим P& L (profit & loss report - отчет о прибыли и убытках), создают и улучшают свои продукты, привлекают сторонних разработчиков. Естественно, меняется и кругозор, и подход к работе.

Когда мы запустили питчи, довольно быстро возник перекос в сторону идей, - люди приносили идеи, выступали с питчами, но не несли пока ответственности за результат для бизнеса. В итоге были идеи ради идеи, с непредсказуемым результатом. Мы поняли, что и Run, и Change - это две стороны одной сущности. Инновации надо не только придумывать, их надо доносить до клиента, делать их частью бизнеса.

Раньше мы радовались самому появлению инициатив, потому что их не было. Когда идей стало достаточно, мы научили наших внутренних предпринимателей брать на себя ответственность, внедрили KPI. Хотите, чтобы на вашу идею обратили внимание, - будьте готовы достигать определенных бизнес-показателей и отвечать за них. Теперь, если сотрудник предлагает идею мобильного приложения, он должен взять на себя определенные обязательства: количество скачиваний, число продаж или транзакций. Если в течение трех месяцев показатели не достигаются, мы на заседании специальной комиссии разбираем, какие успехи и есть ли смысл продолжать работу дальше. Если показатели неуспешные - проект закрывается.

АЗС.GO: за год от 9 тыс до 4 млн литров продаж

Декабрь 2018 года. «Газпром нефть» запустила приложение АЗС.GO, позволяющее оплатить топливо на станциях сети «Газпромнефть». Приложение разрабатывали 4 месяца, на старте его поддерживало 100 АЗС в Москве и Санкт-Петербурге. В первый месяц работы через АЗС.GO заказали 9 тыс. литров топлива.

Декабрь 2019 года. Ежемесячно через АЗС.GO заказывают 4 млн 200 литров топлива. Количество заказов растет ежемесячно на 20 - 30%, активная аудитория мобильного приложения составляет более 300 тыс. пользователей. Онлайн-оплата заправки доступна по всей сети «Газпромнефть» в России.

Про стартапы: ищите не деньги, а масштаб

В моем понимании банковский бизнес в России менее конкурентен, чем топливный рынок. Мы работаем на высококонкурентном рынке, где 4 большие компании бьются за своих клиентов.Поэтому кроме собственных команд - микробизнесов внутри компании - идеи нужно искать во внешнем мире, в мире предпринимателей и стартапов, в том числе в смежных сферах. Для нас умение работать со стартапами - это вопрос эффективности и конкурентоспособности.

Я видел много стартаперов в последнее время, никто из них не готов быть предпринимателем. В России мало стартапов вырастают в бизнес, потому что стартаперы еще не обладают должными навыками: не умеют руководить проектом, считать экономику, не знают юридических тонкостей. И я считаю, что одна из сверхзадач крупных компаний - помочь стартаперам обрести эти навыки, сделать их бизнес устойчивым.

К нам нужно приходить не за деньгами, а за масштабом. По моим ощущениям, главная проблема стартапа в том, что у них чаще всего не бьется юнит-экономика. У них есть идея, подтвержден спрос на рынке, но нет масштаба. Наша задача - дать им масштаб, поэтому в апреле этого года на День космонавтики мы запустили первый набор в StartupDrive - акселератор для стартапов. В отборе участвовали 200 компаний, финалистами стали 5 российских стартапов, занимающихся разработками в сферах грузоперевозок, такси, каршеринга, эвакуации, страхования транспорта. Две компании - Cartaxi и Rent-a-ride - мы планируем в скором времени интегрировать на нашу платформу.

StartupDrive 2.0: открытый набор

StartupDrive от «Газпром нефть» запустил набор во вторую акселерационную программу для стартапов в сферах логистики, грузоперевозок, онлайн-услуг для водителей, каршеринга, инфраструктуры автозаправочных станций и технологий ритейла, а также других продуктов, смежных с транспортным рынком.

Отбор в программу открытый, потенциальные участники могут подать заявку через официальный сайт www.startupdrive.ru . Открытый набор в программу пройдет при поддержке Disruptive.vc и завершится 20 декабря 2019 года. Результаты отбора станут известны 24 января 2020 года. Трехмесячный интенсив пройдут 10 стартапов.

Мы не работаем с идеями, поэтому ждем от участников акселератора как минимум MVP. Для нас важно, чтобы у стартапа был зрелый MVP и чтобы потребность, которую этот MVP закрывает, была подтверждена пользователями. То есть у них должны быть подтвержденные продуктовые гипотезы, зрелый MVP и, желательно, первые клиенты. На данном этапе мы понимаем, что можем помочь стартапу доработать продукт, нарастить пользовательскую базу и улучшить его бизнес. Если продукта нет, помогать его развитию и выходу на рынок - долгий процесс.

Нам интересно помогать стартапам, которые имеют потенциал для развития нашего бизнеса, его экосистемы. Мы стремимся к горизонтальной диверсификации бизнеса, предоставляя клиентам новые смежные услуги, не связанные напрямую с сетью заправок. Акселерационная программа дает понимание, насколько продукт интересен пользователям, нашим клиентам. После завершения первой акселерационной программы стало понятно, что формат удачен для компании и для стартапов. Поэтому, повторюсь, наша цель - масштабирование стартапа, а не инвестирование в него, хотя я не исключаю такую возможность, если нам будет интересна бизнес-модель конкретного стартапа.

Акселерационная программа держит в тонусе и наших сотрудников, развивая внутреннее предпринимательство. Люди начинают шире смотреть на вещи, на клиента и его потребности, начинают видеть возможности для удовлетворения этих потребностей.

Долгосрочное партнерство, например в качестве миноритарного акционера. Компания даст стартапу ресурс: клиентскую базу или специальные условия сотрудничества.